在中國賣衣服，UR（URBAN REVIVO，下稱“UR”）可能是最“矛盾”的品牌。
和 ZARA 同一年開始在中國賣衣服，卻不溫不火十幾年；創立第 11 年，年銷近 30 億，才首次盈利；門店裝修大氣，價格卻不到奢侈品大牌零頭；在 ZARA、H&M 跌落神壇，在國內唱衰快時尚時，UR 卻飛速增長，2017 年后只花了 5 年，年銷翻倍，達到 60 億，撕碎外界質疑……
一個曾被巨頭壓制的品牌，為何突然成了中國女生的“衣柜答案”？
從消費者角度看，UR 囊括了新一線女性幾乎所有的穿衣場景，職場通勤、約會穿搭、年會禮服等，流行元素一應俱全。這顆新星正在吸引都市女性們集體拋棄國際快時尚品牌，進入 UR 的懷抱。
從不溫不火到奪回國內快時尚主權，UR 是怎么辦到的？
01 挑戰國際快時尚霸權，撕掉歐美風標簽
快時尚能在中國火起來，是因為 ZARA、H&M、C&A 等國際快時尚品牌們，加速了中國消費者在審美上更加開放包容。越來越多的人意識到，原來夸張的顏色也不錯，原來吊帶、掛脖、露臍裝等，穿在身上也是不一樣的感覺。
在 ZARA、H&M 等快時尚品牌的影響下，中國消費者對快時尚的審美也被這群國際大牌所定義了。但是，這幾年卻發生了變化。
刀法與多位消費者聊了聊她們對于快時尚品牌的看法。
有位 38 歲的廣東職場女性想想，她告訴刀法，在她愛上 UR 之前，也是 ZARA、H&M、C&A、優衣庫的忠實用戶。而她拋棄 ZARA 的原因，是因為該品牌線下撤柜后少了很多折扣活動。同時，UR 的設計更年輕更多元更夸張，且在價格上也符合她的需求。
另一位學生博主奶凍以 ZARA 舉例。ZARA 的服裝雖然設計很好看，但產品更適合高個子女生。肩帶和褲子都很長，甚至許多連衣裙都做的是 V 領低胸，稍微一動就容易走光。
值得一提的是，在和多位消費者聊天的過程中，她們選擇 UR 的另一個原因在于，國際大牌的尺碼并不適合東亞女性的身材。
所以，UR 能夠爆火不是沒有原因。比起國際快時尚大牌，它更懂中國的都市女性，產品也更符合她們的審美和身材。從國際大牌的手里拿回中國快時尚的主權，這是 UR 正在做的事。
在 UR 的線下店里，每周都會有女性來看看最近一周的上新。蟬媽媽數據顯示，24-30 歲、31-40 歲、18-23 歲的位于新一線城市的都市麗人是 UR 的主力軍。而這群女性都有一個共性：在小紅書追最新最熱的爆款。高頻煥新衣櫥。對她們來說，追逐時尚也能快速獲得多巴胺。
事實上，UR 女孩的年齡跨度不小，但她們對快時尚的需求卻高度統一。在刀法與多位 UR 女孩聊天的過程中發現，她們選擇 UR 的三大理由：價格適中、時髦、上新快。
38 歲的想想，25 歲的上海職場女性格子以及來自河南的剛畢業的大學生博主奶凍，都是因為 UR 在價格、設計和上新速度而入的坑。也是因為這一點， UR 正在成為中國女孩的衣櫥。
盡管她們在訴求上高度一致，但是她們卻穿著 UR 去到了不同的場合。在 UR 試衣間里，你可以嘗試一百種穿搭人設。
想想的衣柜 80%都是 UR，但她只在職場通勤的時候穿；格子會在 UR 買設計感強，適合在逛街旅游的場景下穿的衣服，比如音樂節；奶凍告訴刀法，她甚至還在 UR 充了卡就是為了能更便宜買衣服，而她會穿著 UR 的衣服去到各種場景，上學、約會、逛街、面試……
從消費者角度看，只要逛一家 UR，就能嘗試百種風格，還滿足她對一件衣服的各維度需求，何樂而不為。從商業角度看，抓住這群 UR 女孩盡可能多的穿衣需求，也就抓住了更多業績。
要想滿足女性在價格、版型、設計和上新速度的需求，這并不容易。而 UR 用了近 20 年的時間，從“快時尚新秀”到“快時尚王者”，進階成為國產快時尚 TOP 品牌。在這背后，是一場對“中國女生想要什么”的精準狙擊。
02 用 20 年定義中國快時尚
有人說，UR 能夠站起來是因為 ZARA、H&M 不行了。但事實上，UR 能接住這次的潑天富貴，用了近 20 年。
階段一，摸爬滾打期（2006 年—2013 年）——受國際大牌啟發，再超越它們
在這一時期內，UR 不斷地學習，不斷地試錯。2006 年，UR 成立，同年，ZARA 進入中國。ZARA 和 H&M 在國外已經積累了自家的商業模式，它們進入中國后就能開啟快速加盟。而尚在襁褓期的 UR 還在穩步探索出一條屬于它自己的路。
當中國女裝還在小作坊模式的時候，UR 就要做第一個高舉高打的品牌。
首先是花重金打造“奢華大店”，征服消費者。
門店規劃裝修、音樂選擇，都是李明光的安排。他堅信“門店就是廣告”，當消費者進入門店的那刻起，就會被高奢門店征服，在心里種下高端大牌的印象。
2006 年，當時大眾可能還意識不到什么是“快時尚”，國內也少有女裝品牌敢把門店開到 200 平。但 UR 的首家門店面積就有了 1000 平。門店里播放小眾音樂，而不是風靡廣場角落的DJ 舞曲。這也難怪，當 UR 出名后，還有許多消費者誤以為他是國際大牌。
另外一方面，李明光還把錢花在了打磨買手和設計師團隊、供應鏈搭建以及數字化系統的建設上。這一布局也埋下了 UR 能在未來成為國內快時尚 TOP 的種子。
李明光認為，快時尚的本質是創意。據了解，在品牌早期就已經搭建了 100 多人的買手和設計師團隊，如今，該團隊已擴充至超 500 人。李明光本人還曾經在一線緊盯多年的產品設計，現在依舊作為創意總監把握設計的大方向。相比起其他服裝品牌甚至是國際快時尚，UR 在設計師團隊的投入都是大手筆。
重投資門店管理、柔性供應鏈搭建和數字化系統建設，是為了在后期達到邊際效應遞減的效果，當品牌規模起來后，UR 便能實現降本增效。
眾所周知，快時尚吸引人的另外一點是打折促銷。當每件衣服都會打折促銷時，盡可能降低成本就能創造更多的折扣空間。一件衣服從設計、生產到售出、售后服務的一整條購物鏈路上，都有非常多的優化空間。尤其是當 UR 后續規模起來后，科學高效的內部建設能為品牌創造不少利潤空間。
階段二，深度打磨期（2014 年—2019 年）——數年打磨筑墻，競品難以進入
在這一階段里， UR 的關鍵詞是：擴大業務、打差異化。
在業務上，UR 通過借助外部融資，在供應鏈建設、買手和設計師團隊、門店管理、數字化系統搭建完成后，開始嘗試努力賺錢：開放加盟和開啟線上。
在這階段里，UR 不想當“第二個 ZARA”，要打出差異化，和其他品牌區別開。同時，UR 開始重點抓產品品質，打破消費者對“快時尚就是質量差”的刻板印象。
另外，UR 在 2017 年全面加強“小單快反”的出貨模式。這一模式能夠成立是基于中國的柔性供應鏈優勢，而它的好處在于，UR 能夠快速響應市場反饋，生產對應產品。同時，當產品送至線下門店進行驗證后，再根據數據調整后續生產節奏。這一點，也是國際快時尚們難以超越的部分。
李明光在曾經的采訪中提到， UR 用十年時間打磨的一切建立了一個相對較高的壁壘，競品很難進入。而在 2014 年開放加盟后，一切都變得快了起來，也在三年后營收創 30 億，首次獲得盈利。
“這十年過程慢，我現在回想起來是對的……可能就是我們的商業模式決定了吧，UR 就是一個高舉高打的品牌。”他如此說道。
階段三，品牌爆發期（2020 年—至今）——踩中巨頭撤退的“歷史性空缺”
門店、設計師、供應鏈打磨差不多后， 2020 年引入黑蟻資本和星納赫資本的投資后，UR 開啟了門店加速。
極海品牌監測數據顯示，2020 年新增 188 家門店，至此全國門店達到了 288 家。后面因疫情影響開店速度放緩，但年新增門店數都超過了 40 家。2023 年和 2024 年，分別新增了 102 家和 66 家。
有了前面兩大階段的蓄力，門店管理、團隊搭建、數字化建設等各維度都打好基礎后，UR 才能在國際快時尚們跌落神壇的時候抓住機遇。
自 2021 年 H&M、ZARA 等國際快時尚品牌被曝針對“新疆棉”的態度后，國內門店、市場份額急劇縮減。而 UR 在 2020 年以前的所有積累，才能讓品牌在新疆棉事件后得以迅速補位，搶占更多的市場份額。
另外，UR 是長在中國供應鏈和中國消費者審美上的品牌，這是國際快時尚品牌難以快速超越的部分。李明光在此前的采訪中提到過，ZARA 目前在中國組織了一批設計師團隊，但他并沒有看到它做出哪些成效。這說明讀懂本土文化和時尚的確是一道很高的門檻。
03 國際大牌讀不懂的中國女孩，UR 用買手+AI 來解密
時尚是一件很主觀的事情，但快時尚更具有市場導向。它可以被數字化，也可以用經驗來證明。甚至可以說，變化如此之快的快時尚，比任何行業都更需要了解人的喜好。
對 UR 來說，它又是怎么了解人的需求的？李明光給出的答案是：先讀懂 UR 女孩，再用買手中心制+數字化創造爆款。
讀懂 UR 女孩，從追潮流到定義潮流
這幾年 UR 的設計邏輯正在從“追潮流”到“主動定義需求”。而發生這種變化的原因在于，集團內部意識到，UR 女孩們的“既要又要”：既需要“個性化”，也需要“實用性”，還需要服裝能夠解決場景痛點。
所以， UR 的設計思路是先分析人群需求，再結合不同場景進行設計。正因此，UR 的女裝線會分為 LADY、WOMEN 和 YOUTH 系列，在 WOMEN 系列里還會細分為，休閑、潮流、都市、運動潮流這四種風格。
今年被 UR 帶火的波嬉風就是上述觀點最好的例證。
小紅書與UR 進行消費者分析后發現，UR 女孩雖然身在鋼筋水泥的都市叢林里，但她們正在讓職場通勤穿搭變得更加個性，來打破往日的沉悶。在“波嬉風”恰好滿足了 UR 女孩的需求：只需要一件時尚的波嬉風單品來裝點沉悶的工作日，自己的心情也變得更加自由放松。
精準洞察人群需求是第一步， UR 的關鍵第二步是，通過買手中心制+AI 預測，踩中用戶買點。
創始人李明光用買手中心制來解決設計與市場有可能會造成脫節的情況。所謂的買手中心制意思是，買手負責選款和產品設計，而設計師幫助產品落地。
買手中心，而非設計師為中心，這是因為設計師所創造的衣服融合了設計師本人思想和對時尚的理解，具有主觀審美。如果設計師的設計沒辦法和消費者同頻，在快時尚的門店里大概率會淪為滯銷款，且比例不小，這便會影響全年業績。所以，比起以設計師為中心，更懂市場也懂消費者還懂時尚的買手就像是潮流捕捉器，幫 UR 創造好賣又時尚的單品。
用大量數據幫助買手和設計師尋找時尚規律，是 UR 的另一張王牌。
UR 相關負責人介紹到，集團內部的數字化系統構建了一套精準市場和用戶畫像，還能用 AI 輔助進行趨勢分析和預測，以及結合社媒熱點和 KOL 的穿搭數據，分析預測圖案、面料、顏色分等，識別顏色偏好、款式變化等規律。而這些數字化的目的，就是為了幫助買手和設計師提升爆款率。
值得注意的是，UR 還會和小紅書、淘寶天貓等平臺進行合作，根據行業數據洞察，找到平臺趨勢來提升設計生產力，并和 AI 分析結合，幫產品迭代設計。上述提到的波嬉風案例，就是品牌與平臺合作后的產物。
04 分析師點評
服裝是一門很卷的生意，而快時尚的難度還要更大些。對 UR 來說，整個集團就像一只不斷發動的馬達，靠時尚和科技為集團提供動力，不斷往前走才有更多跟隨者。
明年，UR 即將迎來成立的第 20 年。
李明光曾說，中國服裝企業一般只有 20 年的輝煌期。而在我們看來， UR 似乎才把數十年的積累才剛剛展現出來。同時它有了新的野心：出海。見更廣闊的市場，做更大的全球性企業。
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