放棄了VC，告別了傳統(tǒng)企業(yè)，易迅在融資的路上走得并不順暢。不過，卜廣齊堅(jiān)持認(rèn)為融資就像找對(duì)象結(jié)婚，未來日子好過與否，一定要文化匹配、門當(dāng)戶對(duì)才行。 在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，創(chuàng)業(yè)通常有三個(gè)結(jié)局，最好的是上市，其次是被收購，最慘的就是以失敗收?qǐng)觥Ｈ欢苌鲜械耐区P毛麟角。許多公司在上市的路上艱難跋涉，最終未有結(jié)果，比如拉手網(wǎng)。也有的走了被收購的路，但結(jié)局并不美滿，比如國美收購庫巴，結(jié)果是創(chuàng)始人離開，團(tuán)隊(duì)大換血。
在眾多的收購案例中，易迅算是個(gè)異類：不僅創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)鮮有離職，而且如今已成為騰訊電商的中堅(jiān)力量。在易迅創(chuàng)始人卜廣齊看來，如果說帶領(lǐng)一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)從創(chuàng)業(yè)走上市是一種堅(jiān)持，那么帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)從創(chuàng)業(yè)公司融入一個(gè)大公司則需要智慧。正如一段完美的婚姻，首先是要選對(duì)人，其次是要懂得妥協(xié)。
本文試圖復(fù)盤易迅尋找資本以及“嫁”入“豪門”的過程，剖析卜廣齊在這個(gè)過程中的堅(jiān)持與放棄，或許能給創(chuàng)業(yè)者一定啟發(fā)。
見到卜廣齊時(shí)，正值電商6月促銷大戰(zhàn)前夕，也是易迅7周年。沒有想象中的緊張備戰(zhàn)、疲憊萬分，在自己的辦公室，卜廣齊一邊慢慢泡著功夫茶，一邊侃侃而談，他的語氣恬淡而悠閑，似乎在講述著別人的故事。
回顧易迅被騰訊收購的前前后后，卜廣齊有過掙扎和糾結(jié)，但是很快被理性取代。作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，他始終堅(jiān)持著一個(gè)原點(diǎn)：究竟要把企業(yè)帶向何方？一旦目標(biāo)清晰，抉擇就變得容易。在他看來，創(chuàng)始人的價(jià)值不是控制一家公司，而是體現(xiàn)在對(duì)一家公司柔性的影響力。
融資：從VC到傳統(tǒng)企業(yè)
制造業(yè)是非常強(qiáng)調(diào)控制的一個(gè)產(chǎn)業(yè)，在某種意義上有些軍隊(duì)文化的感覺，軍隊(duì)文化最主要的就是流程和服從，而互聯(lián)網(wǎng)公司的文化一般都是要保持一定的靈活性和創(chuàng)新力的。這兩種文化顯然不匹配。
2006年，卜廣齊和幾個(gè)合伙人投資40萬元成立了易迅，一年后，做了1000多萬元銷售額。現(xiàn)在回想起來，卜廣齊覺得，當(dāng)時(shí)易迅進(jìn)入3C這個(gè)領(lǐng)域還是需要一些勇氣的。2006年，京東單月銷售額已經(jīng)有千萬級(jí)別，而京東前邊還有個(gè)新蛋。除此之外，還有一些其他3C網(wǎng)站，要么背景比易迅好，要么是銷售額比易迅大。卜廣齊認(rèn)為，2006年創(chuàng)業(yè)，在同行里算偏晚的，這也注定了易迅走了一條與京東完全不同的路。
卜廣齊創(chuàng)業(yè)時(shí)的想法是在數(shù)碼3C領(lǐng)域做一個(gè)小而美的公司，做出自己的特色和專業(yè)性。然而，市場(chǎng)發(fā)生著極速的變化。易迅創(chuàng)業(yè)一年后，京東已經(jīng)開始拿到第一輪千萬美元的融資，并開始迅速在品牌、流量、技術(shù)、物流上進(jìn)行投入，在不同區(qū)域開疆拓土，并開始拓寬商品的品類。資本的助力使京東顯示出強(qiáng)大的增長性。
此時(shí)，卜廣齊的觀念發(fā)生一些變化：早期做垂直B2C還有一些可滲透的空間。然而，競(jìng)爭對(duì)手日益強(qiáng)大，一旦自己的垂直領(lǐng)域被別人覆蓋，就會(huì)變得很艱難。好在市場(chǎng)機(jī)會(huì)還很大，當(dāng)時(shí)電商行業(yè)年復(fù)合增長率達(dá)300%。卜廣齊及時(shí)調(diào)整思路，不再追求只做一個(gè)垂直類的3C網(wǎng)站，而是把目標(biāo)定位為一個(gè)未來能夠覆蓋更多的類目，并且能夠在全國拓展的大型的電商網(wǎng)站。
問題是要實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，光靠自有資金顯然是不夠的。京東的融資過程也給了卜廣齊一些啟發(fā)，于是卜廣齊開始找VC聊。然而，聊了幾輪下來，他發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問題：當(dāng)時(shí)中國B2C的網(wǎng)站都在虧損，所以估值的模式都是采用的是市銷率(PS值)的方法，所以在市銷率一致的情況下，營業(yè)額的差異代表著公司的估值差異。當(dāng)時(shí)，京東的營業(yè)額已經(jīng)是易迅的十倍。
“另外，VC投資時(shí)除了看一個(gè)企業(yè)成長速度、內(nèi)部的精細(xì)化指標(biāo)、未來發(fā)展空間，很重要一點(diǎn)，是要看其在行業(yè)中的地位。”卜廣齊表示，2008年，京東已經(jīng)超過新蛋，除了這兩家，亞馬遜、甚至綠森數(shù)碼都排在易迅之前。
“要讓企業(yè)成長，驅(qū)動(dòng)力是來自于資本，而資本的多少又是根據(jù)你的公司估值來確定，你的估值又是和你的營業(yè)額相關(guān)，而你的營業(yè)額又是和別人差十倍。這個(gè)時(shí)候，想通過拿VC的錢去與競(jìng)爭對(duì)手競(jìng)爭，還是很難的。”卜廣齊表示。此路不通，卜廣齊又在考慮其他的可能性。“融資的本質(zhì)是拿錢。拿錢的核心的本質(zhì)是獲取更多的資源，比如人才、流量、貨源等。”卜廣齊發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)行業(yè)里面有資源的企業(yè)挺多的，恰巧2008年開始，許多有資源的傳統(tǒng)企業(yè)躍躍欲試想要進(jìn)入電商行業(yè)。審時(shí)度勢(shì)之下，易迅決定放棄風(fēng)險(xiǎn)投資，轉(zhuǎn)而尋找戰(zhàn)略投資。
對(duì)于3C類電商網(wǎng)站來說，供應(yīng)鏈資源直接決定了銷售額和利潤率。轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略投資的卜廣齊希望在產(chǎn)業(yè)鏈里尋找合適的“婆家”。最早來找易迅的是富士康，郭臺(tái)銘親自帶團(tuán)隊(duì)來上海約了易迅的三個(gè)股東一起吃飯。卜廣齊至今還記得：當(dāng)時(shí)他們信誓旦旦地講易迅與富士康合作是“給老虎插上一對(duì)翅膀”，而這也是后來富士康做飛虎樂購的概念之一。
然而，與富士康談了幾個(gè)回合后，卜廣齊越來越覺得這并不是一個(gè)合適的投資方，關(guān)鍵的原因在于企業(yè)文化。“制造業(yè)是非常強(qiáng)調(diào)控制的一個(gè)產(chǎn)業(yè)，在他們的文化中，要把一件事情做好，一定要有很強(qiáng)的控制力，在某種意義上有些軍隊(duì)文化的感覺，軍隊(duì)文化最主要的就是流程和服從，這樣的公司一旦控股，就肯定會(huì)全盤控制我們，而互聯(lián)網(wǎng)公司的文化一般都是要保持一定的靈活性和創(chuàng)新力的。”卜廣齊認(rèn)為，如果富士康只是資本進(jìn)來，讓易迅獨(dú)立發(fā)展，未來可能會(huì)更好，但是用戰(zhàn)略控股的方式進(jìn)入，恐怕不會(huì)有好的結(jié)果。因此，在控股問題上，卜廣齊及其團(tuán)隊(duì)沒有讓步。
放棄富士康后，易迅又陸陸續(xù)續(xù)地與其他一些傳統(tǒng)企業(yè)談過融資，但最終卜廣齊發(fā)現(xiàn)，這些傳統(tǒng)企業(yè)的問題都差不多：欲望很強(qiáng)，愿意給出的估值不高，卜廣齊的判斷是，即便能夠借力這些傳統(tǒng)企業(yè)的一些供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，再加上他們給的一些現(xiàn)金，也很難在行業(yè)里博弈。直到2008年底，易迅的融資基本沒有什么進(jìn)展。而此時(shí)，京東已經(jīng)拿到了第二輪融資，加快了發(fā)展速度。
賣身：與騰訊各取所需
要想取之必先予之，要想得到騰訊資源的支持，還是要付出一定的代價(jià)。
放棄了VC，告別了傳統(tǒng)企業(yè)，易迅在融資的路上走得并不順暢。不過，卜廣齊堅(jiān)持認(rèn)為融資就像找對(duì)象結(jié)婚，未來日子好過與否，一定要文化匹配、門當(dāng)戶對(duì)才行。
2009年春，卜廣齊與創(chuàng)始股東們做新一年戰(zhàn)略，并分析當(dāng)年形勢(shì)，從中發(fā)現(xiàn)了新的融資機(jī)會(huì)。2009年，互聯(lián)網(wǎng)的巨頭們開始關(guān)注電商。百度開始成立新的電商部門，騰訊也開始在電商領(lǐng)域有新的動(dòng)作。
到了2009年，3C類B2C網(wǎng)站的競(jìng)爭點(diǎn)也發(fā)生了變化。3C類電商最早是貨源的競(jìng)爭，從全國范圍看，IT數(shù)碼行業(yè)供應(yīng)鏈上是不完善的。比如有些貨在大城市有，在小城市并沒有，這種渠道的差異化和不成熟帶來了早期的電商發(fā)展機(jī)會(huì)。比如，在網(wǎng)上曾經(jīng)一塊顯卡可以賣到三四千元，原因是有些地方買不到，只能通過網(wǎng)上買，B2C企業(yè)若做得很專業(yè)，利潤就很好。隨著行業(yè)發(fā)展，電商競(jìng)爭力來自于商品的豐富度以及在這個(gè)行業(yè)里面的供應(yīng)鏈的能力，也就是說，B2C企業(yè)要有好貨源同時(shí)又要有好的價(jià)格。此時(shí)，價(jià)格戰(zhàn)開始在行業(yè)里初露端倪。
當(dāng)行業(yè)處于拼貨源的時(shí)代，基本不用做推廣都能賣貨。到了2009年前后，大量的電商開始涌入，流量變得越來越貴。原先獲取一個(gè)新用戶才幾分錢，后來變幾毛錢，再后來變成一塊錢……用戶的獲取成本翻著倍地往上漲。卜廣齊在當(dāng)時(shí)對(duì)行業(yè)的判斷是，在未來獲取流量將是企業(yè)經(jīng)營中開銷的大頭，要更加重視這方面的資源而不是貨源的資源。因此，融資的方向也就變成了手握流量BAT。目標(biāo)明確后，卜廣齊把投資人排了序：最佳投資人是騰訊，其次是百度，最后是阿里。當(dāng)時(shí)，阿里還沒有將京東放在眼里，阿里與易迅接觸更希望易迅來幫助阿里做物流體系，而不是B2C，而這又非易迅所愿。
2009年3月，騰訊的電商負(fù)責(zé)人、也是如今騰訊電商平臺(tái)部總經(jīng)理、易迅網(wǎng)的CMO顧思斌來上海找電商同行做交流，那時(shí)的騰訊還是想做一個(gè)模式更輕，未來包容性更大的一種開放性平臺(tái)，顧思斌此行的目的也是尋找合作商家。
正想找騰訊融資，結(jié)果他們自己送上門來，已經(jīng)有所“預(yù)謀”的卜廣齊在發(fā)言時(shí)，單刀直入地表示，自己并不太看好這種簡單的業(yè)務(wù)層面合作，B2C進(jìn)入大平臺(tái)其實(shí)不靠譜，原因是大家同床異夢(mèng)。要合作，那就是更深入的在資本層面的合作。
卜廣齊送出的“秋波”，給騰訊留下了很好的印象。卜廣齊在講起自己與騰訊的第一次接觸時(shí)表示：“就像男女之間的一見鐘情。”雖然彼此有意，但戀愛還是要談的。騰訊很快組織了由吳宵光(騰訊電商控股公司CEO)帶隊(duì)的團(tuán)隊(duì)去上海參觀了易迅的倉庫。彼時(shí)，易迅的倉庫只有8000多平方米，而且還空了一大塊，條件簡陋。不過，易迅團(tuán)隊(duì)給自己未來的“婆家”展示出的是創(chuàng)業(yè)精神以及對(duì)行業(yè)的了解。
吳宵光很坦率，他表示騰訊電商發(fā)展其實(shí)還沒有那么清晰，方向上還需要更多的去探索。騰訊如果未來要真的投入到電商這個(gè)行業(yè)，不會(huì)用簡單的風(fēng)險(xiǎn)投資的模式進(jìn)來，最終還是希望易迅成為騰訊電商大平臺(tái)的一部分。卜廣齊也坦陳，那個(gè)時(shí)候自己也很猶豫，易迅就像自己的孩子一樣，如果真的與騰訊合作了，就像孩子送給別人，門戶都要變了，甚至連姓名都可能改了。猶豫的同時(shí)，他也覺得這是個(gè)好機(jī)會(huì)。卜廣齊一直相信一點(diǎn)：要想取之必先予之，要想得到騰訊資源的支持，還是要付出一定的代價(jià)。
然而，當(dāng)時(shí)騰迅電商自身的發(fā)展戰(zhàn)略還不是十分明晰，斷斷續(xù)續(xù)談了一年，真到2009年底才決定投資易迅。首筆資金到賬已經(jīng)是2010年初了，第一筆投資騰訊并未控股，只是保留了后續(xù)投資的權(quán)利。如果說第一筆投資是“試婚”的話，那么騰迅于2010年后不斷加大對(duì)易迅的投入，直至完成控股也是緣于彼此磨合的比較成功。
融合：建立互信是基本點(diǎn)
在收購這樁“婚姻”里，要想建立自己的地位，首先是要建立互信，其次要找到互補(bǔ)點(diǎn)。
易迅被騰訊收購時(shí)，正值電商寒冬來襲。業(yè)內(nèi)有人評(píng)價(jià)，卜廣齊的運(yùn)氣比較好，在最好的時(shí)間點(diǎn)賣掉了，否則再撐一兩年，很可能被競(jìng)爭對(duì)手?jǐn)D死了。
不過，成功賣身并非一個(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)成功的終點(diǎn)。業(yè)內(nèi)也不乏創(chuàng)業(yè)公司被收購后，大股東與創(chuàng)始人之間矛盾不斷，落得創(chuàng)始人離開、業(yè)務(wù)停滯甚至失敗的結(jié)局。
騰訊電商起步較晚，在戰(zhàn)略方向上一直處于摸索狀態(tài)，從開始的B2B2C戰(zhàn)略，到后來的騰訊電商獨(dú)立，從發(fā)力QQ網(wǎng)購平臺(tái)到集中力量做易迅，騰訊電商一直被質(zhì)疑很難看出其清晰的戰(zhàn)略。2012年后，無論從市場(chǎng)公關(guān)方面還是從流量導(dǎo)入方面，可以看出騰訊給了易迅網(wǎng)更多的支持。在各種價(jià)格戰(zhàn)中，易迅甚至成了騰訊電商參戰(zhàn)的主力部隊(duì)。易迅被收購后，既沒有創(chuàng)始人出走的事件發(fā)生，也沒有消失于母公司的業(yè)務(wù)中，其品牌反而更加突出。
對(duì)于上述看上去比較和諧的融合，卜廣齊的經(jīng)驗(yàn)是，在收購這樁“婚姻”里，要想建立自己的地位，首先是要建立互信，其次要找到互補(bǔ)點(diǎn)。
“激烈的兇險(xiǎn)的市場(chǎng)競(jìng)爭是看得見的戰(zhàn)爭，自己內(nèi)部的和股東之間的關(guān)系是不是融洽，這本身也是一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)。騰訊投資易迅的一開始，我們就已經(jīng)很清晰地認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)，這也是作為我們重要的點(diǎn)來維護(hù)的。”卜廣齊指出，建立互信的關(guān)鍵點(diǎn)除了業(yè)績，還要注意很多細(xì)節(jié)。
最初騰訊給了易迅很少的一些資源支持，交易的增長非常明顯。2011年，易迅的交易額就達(dá)到了23億元，增長翻了幾倍。這也給了騰訊繼續(xù)投資易迅很大的信心。
建立信任的另一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是透明。“當(dāng)時(shí)，騰訊投資易迅的時(shí)候，我們就主動(dòng)要求財(cái)務(wù)必須是騰訊派出，而且我們要求他們派出的是在騰訊財(cái)務(wù)體系里工作了幾年，忠誠度很高，內(nèi)部有一定影響力的老員工，我們把易迅整個(gè)財(cái)務(wù)的體系完全的交給他來管理，這樣他反饋回去的信息才能得到公司內(nèi)部的信任，財(cái)務(wù)上面彼此信任，其他的就不是問題了。”卜廣齊表示，原先自己獨(dú)立創(chuàng)業(yè)時(shí)，團(tuán)隊(duì)高管平時(shí)報(bào)銷管理得比較松，而在被收購之后，在這方面反而要更加自律，這些細(xì)節(jié)都是建立互信的基礎(chǔ)。
互信建立起來，下一步是取長補(bǔ)短。顯然，騰訊在互聯(lián)網(wǎng)前端，在網(wǎng)站、產(chǎn)品及用戶管理方面有著相當(dāng)強(qiáng)的積累。卜廣齊認(rèn)為，易迅需要把這些東西快速的利用起來，在第一次投資后，雙方各出一些成員成立一個(gè)聯(lián)合項(xiàng)目組，由聯(lián)合項(xiàng)目組就完全把易迅的整個(gè)前端網(wǎng)站體系接下來并進(jìn)行改版、提升。
易迅老員工的優(yōu)勢(shì)在于了解這個(gè)產(chǎn)業(yè)，知道3C行業(yè)背后的商業(yè)邏輯是什么。因此，后臺(tái)ERP系統(tǒng)、倉儲(chǔ)系統(tǒng)，易迅原先的團(tuán)隊(duì)參與度更高。另外，易迅的市場(chǎng)也逐步由騰訊的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。原因很簡單，最多的流量資源和品牌資源都是在騰訊，他們更了解怎么樣能夠把這些資源整合好，并充分利用好。時(shí)間久了，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)便分不出彼此，直至完全融合。
在與記者的交流中，卜廣齊很少有感性的情緒，更多的是理性分析，似乎自己已置身事外復(fù)盤著自己的創(chuàng)業(yè)及尋找投資整個(gè)過程。在他看來，自己的成功之處在于“想清楚了自己究竟要什么，如果只是為了去納斯達(dá)克敲響那個(gè)鐘，那就太狹隘了。”做一個(gè)一流的零售公司，并且在行業(yè)里建立一定的影響力，這樣的創(chuàng)業(yè)方向似乎有點(diǎn)粗細(xì)條，但正是因?yàn)檫@樣的心態(tài)，才使得卜廣齊及其團(tuán)隊(duì)沒有受困于狹隘的目標(biāo)，從而找到了適合自己的道路。
