安踏董事會主席丁世忠堪稱矛盾體—勤奮、事無巨細、親力親為、商人的狡黠、善變、本能決策、實用主義、強調執行力、信奉性價比……這位體育用品行業新晉王者堪稱幸運。
你所不知道的安踏與丁世忠
安踏董事會主席丁世忠堪稱矛盾體—勤奮、事無巨細、親力親為、商人的狡黠、善變、本能決策、實用主義、強調執行力、信奉性價比……這位體育用品行業新晉王者堪稱幸運。他找到一個戰場，并成功駕馭了它。
2011年12月末的一天，安踏董事會主席丁世忠專程前往卡塔爾多哈，目睹了一場規模空前的爆炸秀。這場秀的主角是丁的摯友、藝術家蔡國強。這場乃應卡塔爾公主、卡塔爾博物館管理局主席Sheikha Al Mayassa之邀舉辦的爆炸秀耗資巨大。僅僅現場地面平整就花去50萬美元。爆炸在白天舉行，煙火色彩均采用前所未有的黑色。這場被命名為“黑色儀式”的爆炸秀在數分鐘內，由8000多個裝上電腦芯片的焰火彈相繼在天空中展現10種不同的景象。
“中國藝術家能走到國際的，人真的不多。人家為什么理解他的現代藝術，他確實是蠻差異，蠻意想不到。”安踏體育用品有限公司董事局主席兼CEO丁世忠對《環球企業家》感嘆說。
這場秀以迅雷不及掩耳之勢給人以蒼涼、暴烈、絢爛之感。令丁感到耳目一新的還有以“精神葬禮”為核心內容的藝術展。美術館大門外直至中庭擺放著數十塊巨石—由蔡國強由泉州一一運去。上面刻著“人人將嘗死的滋味” 、“今生的享受，都是虛幻的”、“死在異鄉，即為殉教”。這組名為“返鄉”的作品令丁世忠感慨萬千。蔡甚至把一條泉州的漁船運至多哈，和當地的木船一起，放置于美術館內專門建造的造波池中。霧氣彌漫中隱約可見船影，以及一張用火藥炸出的從泉州到多哈的航線圖《往來的路》。
在丁世忠的辦公室內亦擺放著蔡國強的藝術品《脫離重力》，它是蔡為洛杉磯現代藝術館所做的三幅藏品之一。畫面上是一架展翅欲飛的飛機—無一例外的也是蔡用火藥炸出。“蔡國強說這幅畫很適合我，比較抽象、有概念、想象力，很夢幻，也比較積極向上。”丁說。近幾年來，丁愈發偏好摩登的現代藝術品。在丁的辦公樓下，則擺放著他在倫敦哈羅德 (Harrods) 百貨，以9萬英鎊價格購置的法國裝置藝術家的作品—在地球儀形狀的玻璃穹頂之下，一人正不斷在沙灘上艱難前進。丁將此裝置藝術品命名為“永不止步”。
變革
丁在過去幾年間的確“永不止步”。2005 年，安踏凈利潤僅有0.48億元，2010年這一數字增至15.51億元。。安踏之所以能在產品中低價位之下保持著高利潤率，得益于其卓越運營能力。“從下向上走的公司在中間市場往往更有進攻性。安踏即是如此。它顛覆性創新在于由邊緣市場進入一線市場，由非主流進入主流，超越競爭對手的方式并非陣地戰，而是提供‘足夠好’的產品。”長江商學院戰略創業及創業學教授廖建文對《環球企業家》說。
不過，在丁世忠看來，贏得這一切靠的是勤奮。如果比勤奮程度，沒有哪個人能夠比得上他。在過去兩年，他幾乎走遍中國所有的地級市，總數超過500個—這一點在中國商界或許只有娃哈哈董事長宗慶后能夠與之媲美。“我想中國做我們這一行，能做拉網式踩點這樣的事，在我這樣的崗位上還是少見的。”丁世忠說。
丁的摯友舒華體育用品有限公司董事長張維建曾多次與丁一起走訪市場，丁習慣在中巴車上一路狂奔數省，直接帶領區域業務負責人隨機巡查店鋪逐一總結問題。“他做事喜歡親力親為，喜歡現場辦公解決問題。”張維建對《環球企業家》說。最緊張的時候，丁最多一天走過三個省市—早上坐最早班飛機到上海巡店，中午則飛到天津繼續工作，當天晚上驅車趕往北京。
即使依舊勤奮，其生意仍面臨的進退維谷局面。在過去的一年，安踏營業額下降了14.4%至76.2億元，門店總數由8665家降至8075家，毛利率亦有4.3%的下跌至38%。這對丁世忠來說考驗空前。值得慶幸的是安踏凈現金達人民幣50億元，自由現金流亦逆勢增長—其增速高達32%至16.1億元。
坐臥不安的丁不得不展開全國拉網式巡查。在貴州，他驚奇的發現當地同店增長高達20%，經銷商為提升坪效比，特意將店鋪高度降低20公分用以儲存貨品，這類細節令其大為感慨。就在數月前，丁與另一位摯友卡賓服飾有限公司董事長楊紫明在香港中環四季酒店有過一場促膝長談。丁坦言“過去幾年，人多大的酒量，市場就有多大的銷量，攻無不克，戰無不勝。而現實困境卻在眼前，安踏急需找到市場突破點。”楊紫明則寬慰他“長得快的樹木都不是好木材，冬天越冷，死的對手越多。這意味著機會。”在快速下墜的電梯內，儼然新生的丁對楊講起了貴州故事。“他感嘆連說好幾遍：‘中國遍地是黃金。’”楊紫明對《環球企業家》說。
丁很快大刀闊斧開展提振計劃。在訂單方面，除了每年例行確認年度訂貨目標之外，在訂貨方式上，丁將部分訂貨制改為配貨制，并通過降低經銷商拿貨折扣及財務補貼的方式分擔終端壓力，即將經銷商訂單方式由買斷轉變為賣多少生產多少的靈活方式。為了降低潛在庫存及控制打折幅度，丁亦在主動調低并控制訂單數量。在最近的2013年第三季度訂貨會上，安踏訂單金額就下降10%至20%。門店提升計劃亦在計劃中，丁毫不留情關掉那些效益不濟的門店，并力求將庫銷比由5：1降至4.5：1或4:1。
在他看來，零售健康成長的關鍵在于商品創新、店鋪陳列的有效性以及零售管理的系統性與有效性。丁采取的渠道策略亦頗為激進，直接取消以往所有的銷售大區使得組織更加扁平，經銷商的KPI考核亦由簡單的批發金額、期貨準確率等數據，調整變更為店員流動率、同店增長、售罄率及租售比。
關于此次轉型的艱巨性，丁世忠早有預期。早在三年前，丁就曾拜訪百麗(01880.hk)執行董事兼首席執行官盛百椒，意在了解百麗的頂級供應鏈如何運轉—依靠強大的供應鏈，百麗期貨雖高達50%，卻仍對市場急速反應。在過去的一年，丁還親自拜會達芙妮集團董事會主席陳英杰，以了解達芙妮如何實現零售運營的系統轉型。陳英杰告知丁，達芙妮花了整整8年時間才完成整個自營零售體系的改造。
丁顯然沒有陳英杰式的耐心，頗為雷厲風行的他將渠道轉型時間壓縮至三到五年。為了精確的管理數據，在過去一年，丁下令在三百家終端店鋪安裝計數器等精密設備，以求對客單價、轉化率等零售運營基本數據進行分析解決。最受關注的一個核心指標是店鋪坪效比，另一個則是租售比—依照丁的經驗，若經銷商租金比超過25%的紅線，其盈利可能性就微乎其微。“現在最大的變化是他認為所有品牌零售者都是甲方，消費者則是乙方，關注消費者緣何購買比簡單給貨更重要。”安踏執行董事兼總裁鄭捷對《環球企業家》說。
丁決定將乙方理念貫徹到底，你甚至能在安踏每個車間看到這句話。通常，展板上是這樣寫的：“2013年的兩個工作重點。第一，保持市場地位，堅決捍衛我們的市場份額。第二，零售文化的形成，安踏只有一個乙方，即消費者。”展板末端則有一排紅色大字：“讓我們敲著戰鼓前進！！！”
丁的大哥丁世家會不時出現在展板前觀望一番。與丁世忠一樣，丁世家亦無比強調執行力。下車間作為其雷打不動的習慣，通常他都會在附近呆上一個小時。
長久以來，安踏一直以提供制作精良、性價比高的產品著稱。這在很大程度上應該歸功于丁世家。贏的秘密同樣在于勤奮。在過去二十年間，丁世家猶如一臺精密運行的鬧鐘，他每天早上八點上班，中午十二點下班吃飯，下午兩點固定上班，五點下班。其每天批復的文件甚至多達三四百份。他甚至隨身攜帶著錄音筆，以免開會時遺留下任何重要信息。
“沒有嘗試是危險的，沒有跨越式的成功就沒有機會。”丁世家對《環球企業家》這樣總結安踏的成功。在他看來，兄弟二人是一套絕妙搭檔，他負責思考成本，丁世忠則負責開拓性與差異性。與弟弟出手闊綽相比，丁世家則更強調勤儉節約。“我在車間睡麻袋都睡了十幾年，我很清楚安踏是成長中的企業，和世界五百強的企業不能比，所以更要一針一線去節約。”
在車間的一塊展板上，他親自為立下年度目標—鞋的總人均時(雙/人/小時)由1.004提升至1.15；市場退殘率則控制在萬分之八，逾期率則由1.52%提至0.07%，周轉天數則由29天壓縮至20天。
丁世家的車間管理哲學并非源于閉門造車。他就曾遠赴日本豐田、花王等頂級工廠參觀，對日本人的精細化流水線管理極為欽佩。他曾參觀過日本一家不銹鋼櫥柜企業，令他瞠目結舌的是在生產線你看不到一丁點鐵屑。回國之后，丁將日本工廠的管理秘密歸結于觀念二字。“我只能看，卻帶不回來。我的體會是做工廠輸于觀念和精神，人輸一口氣，就什么都輸了。”丁世家說。
作為管理大師彼得·德魯克(Peter F.Drucker)的鐵桿粉絲，丁世家幾乎研讀過他的所有著作。“組織的目的是使一群平凡人做出不平凡的事業，所以組織必須著眼于人的長處。”丁世家對這句話非常贊同。
“我常對丁世忠說重要的不是找人，而是留下人。”丁世家說。他對弟弟所倡導龐大的組織架構心生畏懼。“我反對龐大，越大越慢，你說是九個中心溝通快，還是六個中心快？”他說。
在過去數十年，安踏的工廠在其打造下堪稱一臺精密運轉的超級機器。不過，他并不認為其臻于完美，現實最大的挑戰在于“每個季節都在變化，這個季度有用，未來卻沒有用，以前一個款式做兩年，現在一個季度就做幾百個款式”。
丁世家亦強調事無巨細。時至今日，安踏的每一雙鞋類產品均經其手敲定產品外觀造型，每年其手審批的鞋子超過一千雙。決策的依據是經驗—他入此行已超過二十年之久，眼光已爐火純青。“我首先判定是否可以生產，成本和外觀標準能否達標，沒有我的簽名，質量部門和生產部門不會接收設計部門的任何產品。”丁世家解釋說。
如果說丁世家是丁世忠的左膀，那么其右臂則是安踏執董兼首席運營官賴世賢。賴堪稱丁背后的冷靜男人，在內部有‘小諸葛’之稱，他的意見往往會左右丁世忠的判斷。一個例子或能說明這一切。2010年，丁世忠曾對是否簽約NBA球星凱文·加內特(Kevin Garnett)猶豫不決。反對者稱加內特傷病纏身，運動生命周期將不久矣，而賴則堅持認為在當時的時間節點，安踏需要這樣的球星提升品牌。賴主張對合同細節錙銖必較，以法律合同規避風險—在加內特的合約中，安踏對其薪金、場次、傷病等均作了最大程度的風險規避。
賴的會議室內所懸掛的一副“安根固本，踏實鼎新”的匾額頗能反映其個性。通常他一半時間呆在總部，另一半時間則用于巡視遠在廣東、安徽、河南等各地工廠。他冷靜睿智，與丁的熱血澎湃形成鮮明對比。關鍵時刻，丁都將其視作救火隊員—安踏上市由賴一手負責，之后賴則主管財務與法務。2011年初，賴負責掌管供應鏈。這是一項棘手的工作。此前，安踏的供應鏈并不統一，各自為政—鞋類產品由丁世家負責，服裝則執行董事王文默操刀。賴能堪當大任原因在于其一直親自參與安踏大決策，協調商品生產銷售等諸多部門，并能理順與創業元老們的關系。丁世忠則對賴寄予厚望，希望其能重新梳理供應鏈戰略，使得供應鏈標準、用工、政策尺度，商品銷售與未來市場協同效率更佳。
上任伊始，賴世賢花了半年時間學習接觸新業務，為此他不得不輾轉于各地工廠。為了吸引一流代工廠服務安踏，他堅持提前預付30%的款項，中間依據進度支付40%，入庫后再支付剩余30%。“當初密集出差拜訪花了很長時間，有時候你得在一個地方呆上三天。一些頂級工廠以往接單量只有十余萬件，現在則突飛猛進增至百萬量級。”賴說。
他將供應商分作戰略學習型，戰略發展型、臨時型供應商等不同等級。戰略學習型承擔創新性版型面料工藝開發，并不遵循成本導向，其成本往往高出20%至30%——賴視其為未來最重要的供應鏈資產。其中的佼佼者當屬全球高檔純棉襯衫生產商之一溢達集團，后者擁有垂直整合的一體化工廠，是棉質差異化面料的領導者，每年向Hugo Boss, Eddie Bauer 和 Tommy Hilfiger 等公司供應數千萬件襯衫。另一個合作的巨頭則是申洲針織，這家公司因印花、繡花、水洗配套一體化服務而聞名。賴世賢與此類廠商合作的目的在于穩定品質把控進度，對比學習其生產線管理、面料拼接及版型優勢，
賴希望從源頭上合理化成本結構，即將最合適的材料用在最合適的部位，并借助龐大的訂單量，與頂級制造商合作壓縮成本。以明星產品柔軟柱跑鞋為例，其一個季度的訂貨量就超70萬雙。
賴將安踏旗下的自有工廠亦視同供應商來管理—交期時間、品質、退殘率等均影響其盈利能力。安踏旗下一自有鞋服工廠，訂單最高峰時盈利僅兩千萬，對標管理之后，訂單下降時起贏利卻能高達七千萬。
另一項成本削減的利器則是戰略性采購。安踏自有鞋底廠通過持續采購以鎖定橡膠EVA(乙酸乙烯共聚物)等價格。棉花亦如此，最大可降低20%的采購成本。“削減成本，我不是靠專業經驗，而是建立一套機制。”賴世賢對《環球企業家》說。以往安踏的成本核算極度依賴于管理者的經驗，而賴通過建立成本核算模型計算差異，并專門設置四十余人的成本核算部門。
較之于丁世家，賴更強調依賴理性而非經驗進行管理，他強調用數字說話。“我喜歡透過報表看到數字背后的那些東西。”賴說。而與丁世忠相比，賴更溫和。他不是那種讓人做惡夢的老板，也極少對下屬大吼大叫。
進化
“安踏之魂”丁世忠堪稱矛盾體—勤奮、事無巨細、親力親為、商人的狡黠、善變、本能決策、實用主義、強調執行力、信奉性價比??這位體育用品行業新晉王者堪稱幸運。他找到一個戰場，并成功駕馭了它。“丁世忠的成功在于對一件事情的專注和執著，他非常清晰要干什么，而且干起來一如既往不遺余力。”國家體育總局裝備中心力航對《環球企業家》說。
在過去十余年間，丁世忠創造了一家足以令任何首席執行官垂涎的利潤機器。以經營溢利率為例，安踏高達20.5%，耐克、阿迪達斯分別僅有11.7%、6.2%；安踏凈利率高達17.8%，耐克、阿迪達斯分別只有7.6%、3.5%。
如何實現這一切？丁世忠靠的是兩項簡單法則：給消費者性價比高、超出期待的東西；努力比競爭對手少犯錯。在中國奧委會副主席王鈞看來，丁學習路徑可概括為“先看，知道怎么看，看不同的事情，然后針對關鍵點，找到相關人員深談，然后不間斷的聊這些事情。”
為了獲取生意獨見，丁從不放棄拜訪競爭對手的機會。2006年，正在籌劃安踏上市的丁世忠發現代理業務增速迅猛。他甚至去拜訪時任阿迪達斯大中華區總裁桑德琳(Sandrine Zerbib)。正是這場禮節性拜訪，丁得以認識其重要搭檔鄭捷。2008年，丁世忠甚至計劃親自拜訪李寧本人，他曾輾轉委托體育總局一位相熟的領導，希望與李寧公司高層探討轉型問題，不過這一計劃因被李寧拒絕未能成行。在過去的一年，丁親自主抓電子商務業務，為此他親自拜訪亞馬遜、凡客、好樂買等公司。
“丁有一種與生俱來的超強學習力，而且轉化效率很高。”鄭捷說。
為了學習，丁世忠有時會變身為交際場上的明星。2012年6月，丁參加芝華士在外灘三號為亞洲人氣偶像鄭元暢舉辦的生日派對。出席此類場合，丁并非為了享樂。派對上，丁認真收集派對照片、舞臺設計乃至宣傳資料。事后，他特意向總裁助理徐陽提及這次經歷，稱安踏應該學習芝華士的推廣模式。
丁甚至每年都會參加中國國際體育用品博覽會，目的是學習展臺搭建經驗。他曾對美特斯邦威的展臺艷羨不已，他特意叮囑安踏的相關學習。丁曾多次參加蔡國強的展覽活動，對其展覽執行方贊不絕口，于是，后者亦成為安踏的供應商。
丁身邊的每個人都曾收到類似的叮囑。以徐陽為例，他曾收到丁轉送的卡賓企業內刊、長江商學院照片集等，利郎時裝秀及企業展館亦是丁要求徐觀摩的對象。丁的秘書會負責拷貝分發上述物件，其高管們均有專門的圖片夾用于存儲丁所拍攝的各類照片，內容林林總總涉及零售店鋪地毯、吊頂、產品等細節。丁甚至會關注中秋賀卡的制作—一名下屬曾因無法忍受丁的過于苛刻的要求而被迫離職。
類似的苛刻在某種程度上說是合情合理的—在告別一夜暴富之后，丁似乎計劃邁入人生的第二階段：打造一個全球知名的體育用品品牌。這亦是耐克既往走過的路。時至今日，丁曾對以下一段話心有戚戚焉。“開始時，我們不能裝大牌，因為沒錢。我們曾搞游擊營銷，現在還搞一點。但隨著我們變成行業老大，我們得改變自己的文化，變得更有計劃性。”耐克創始人菲爾·奈特(Phil Knight)曾如是說。
如果有機會向菲爾·奈特提問，丁會問些什么？丁世忠的回答很直接：“我不喜歡做假設，即使有這個機會，奈特肯定也不會告訴我—不過，我還是想問安踏若來美國經營，你有辦法將它做大嗎？”
在美國，丁曾飽受失利的滋味。2007年10月，安踏重金簽約NBA休斯敦火箭隊球員史蒂夫·弗朗西斯(Francis Steve) 。一個月以后，丁親自前往休斯頓火箭隊主場觀看名噪一時的“姚易大戰”，他希望弗朗西斯能夠在這場關鍵比賽中大放光芒—此前弗朗西斯已坐了很久的冷板凳。丁親自前往訓練室試圖說服火箭隊教練里克·阿德爾曼(Rick Adelman)讓弗朗西斯上場，但令人沮喪的是對方選擇了拒絕。丁最終嚼蠟般看完整場比賽。
賽后，丁世忠步行走回數公里之外的酒店。在路上，他意識到簽約弗朗西斯的失敗。他憤恨的說：“就算我在NBA跌倒，摔在地上，也要抓一把沙子揣在口袋拿走。”“他的確是那種跌倒了也要抓一把沙子的人。”徐陽說。
如今，丁每天瀏覽NBA新聞，對每支NBA球隊及球星信息都了如指掌—這么做純粹是為了生意。生意亦改變了他。為了體驗安踏的產品，丁每天都會穿戴整齊跑上足足6公里。丁世忠喜歡一擲千金推廣其品牌。在2009年的一次內部會議中，丁力排眾議，以“可以媲美奧運會TOP贊助商的代價”，爭取到中國奧委會(COC)2009-2012/2012-2016年的贊助權益，為此他不惜開出據傳高達7億元的支票。
有時丁會反其道而行之—避開與那些功成名就的NBA明星做交易，轉而尋找有發展前途且個性叛逆的潛力者。但此類叛逆的個性與安踏的品牌文化或許并不相符，安踏的產品設計師亦極少提供夸張大膽的設計。“安踏品牌一直強調要踏踏實實，要實實在在。”安踏副總裁張濤對《環球企業家》說。
類似的行事態度亦反應在丁對待賽事資源的態度上。他尤其強調物盡其用，一旦選定會不惜血本。例如此前CBA并無全明星賽、新秀賽、三分王、常規賽MVP、金靴獎等細分賽事與獎項，丁則一擲千金要求安踏承辦類似的活動，球員薪金、差旅費等均由安踏買單。
在贊助場上，丁希望榨干所花的每一分錢。看球時，他會抱怨現場的安踏滾動廣告不夠，并要求安踏杜絕在比賽現場暫停時插播廣告。安踏總裁助理徐陽不得不認真的研究廣告時間，最終將廣告滾動時間由40秒改為兩個20秒，由此增加廣告頻率。丁曾發現在CBA球員合影中，安踏標志露出太少，他隨之要求每個球員座椅后背都要貼上安踏LOGO,隨后它又發現標志露出太多，再要求下屬更合適的呈現比例。有時候，他會突然布置下列棘手難題—在球員精彩扣籃時攝像機如何最大限度掃到安踏的廣告牌？某支CBA球隊值得多少錢？
為了確保執行效果，一些人不得不承受巨大的壓力。徐陽即自嘲稱自己在CBA是“出了名的名聲很臭的人”。“你能想象出席全明星賽，全場只有我拿著秒表掐算廣告版滾動時間嗎？即使這樣，丁老板還覺得做的不夠。”徐說。
為了確保執行力，丁世忠尤其強調總監負責制。“如果丁詢問其某個細枝末節的問題，你如果含糊其辭肯定會被罵死。”徐陽解釋說。例如丁會在看CBA比賽時突然詢問上場球員中，耐克、李寧、安踏的簽約球員分別是多少。這些數據徐陽都必須爛熟于心。
“對于一些人來說，丁老板很像高壓鍋、榨汁機與絞肉機。你永遠不要指望他直接承認錯誤。他認錯的方式通常是將對方的意見轉換為個人意見，并以此教育對方。”一名下屬說。丁幾乎無法容忍任何缺陷。在三月末的一天，丁突然出現在北京首都體育館旁的安踏旗艦店旁，在店內整整呆上三十分鐘，不停對商品及陳列品頭論足。他發現店內缺乏團隊款的籃球服，之后丁又要求購買加內特限量款籃球鞋，店員答復稱缺碼。這顯然不能令其滿意。丁于是大為光火。
丁將上述癥結歸咎于“大企業病”。“依照我的性格和正常情況，以前十天應該全部做好的事，現在變成兩個月。”他抱怨說。丁世忠最推崇的零售店鋪有二，其一為香港九龍尖沙咀漢口道的阿迪達斯旗艦店，其二則是英國倫敦牛津街歐洲最大的耐克斯旗艦店。“我有時候會在門店前整整站了半個小時。我回鄉如果那個店換成安踏能不能生存？”丁說。
在丁看來，企業競爭的實質可概況為效率與速度。這正如他打高爾夫—姿勢非常難看，但出手卻很精準，目的只有一個就是縮短桿數。眼下他正為一個細節憂心忡忡。“全公司的機票安踏都是統一定，如果我想周末讓人捎帶東西到北京，很多時候行政總監都告訴我說周末人都不愿意出差。這怎么行啊。”丁說。
很多時候，丁會習慣性挑戰下屬極限。“為了更全面了解情況，他有時會刻意將反面意見放大，從不愿意會議上出現一面倒的情況。”張濤說。丁曾置給下屬這樣一道難題—安踏的品牌精神永不止步能否繼續使用5年，如果不能是否需要新的詮釋。不過，在正式會議前，丁卻自己想通了。“他對熟悉的人很兇，很少夸人，若他認可一件事情，不批評就算不錯。”徐陽說。丁亦熱衷于爭論問題，有時會爭論的非常激烈，但過后就當什么沒發生一樣。
“他很反感下屬的邀功行為。即使你做的不錯，也要盡力找不足，也要想改善。如果你承認錯了，他也很包容。”張濤說。
丁亦從不相信數據—只要這些數據不是其親自所得。“在潛意識中，他都會認為所謂的第三方數據都是假的。”徐陽說。在倫敦奧運會結束后，一些下屬會拿出第三方媒體監測投放、分析、總收視點、千人成本等簡報數據向丁匯報，丁對此都大加反駁。
這或許源于丁本人對數字過于敏感。在倫敦奧運會期間，他甚至會親自計算安踏的廣告投放次數，并會因某場關鍵比賽的廣告投放次數少于競爭對手而大發雷霆。準確的說丁只在一種情況下相信數據，即數據難看時。在奧運會后期，回到中國的丁曾在凌晨四點發微信給下屬，要求其解釋為什么某一天安踏的廣告投放次數少于李寧。而在日常經營中，丁最關心的數據是同店增長、庫存與及時回款。
另一面
丁珍視與下屬的私人感情。每年春節來臨之前的臘月25日，鄭捷在家安排了一場家宴，廚師則是其夫人與岳父，入席者包括吳永華、賴世賢等安踏高管。鄭捷點了滿滿一桌安徽老菜，這是一年一次的聚會，包括紅燒鯽魚，爆雞塊，餃子，香腸等。百齡壇三十年威士忌整整喝了四瓶半，所有人都伶仃大醉。這一次丁都不會談生意，“這個時候，我們就是在一起閑聊。”鄭捷?說。
丁有很多面。在朋友間，丁喜歡插科打諢，并為摯友起綽號。雖然這在朋友圈子并不稀奇，但丁所起綽號往往最為獨到精妙。他素以整蠱惡作劇聞名，2011年，丁曾與卡賓董事長楊紫明、利郎集團總裁王良等人出海拉網捕魚。興之所至時，丁對楊使了一個臉色，兩人則將不會游泳的王良按至海中。
在晉江商人群中，丁世忠威信頗高，有“大哥”之稱。“我們在一起聚會，吃飯時間、地點均以他為主。”楊紫明稱很多人都會仰慕丁世忠的袍哥義氣。很多年前，丁在朋友聚會中結識楊，兩人相談甚歡。丁世忠突然站起斟滿一杯對楊說：“你我從今天開始結拜兄弟，如何？要結拜，你得一口干才行？”楊很爽快地一飲而盡，之后，他伶仃大醉。事后，丁將楊的兒子認作義子。“因為有這種感情。直至今日，我的兒子只穿安踏品牌。”楊紫明說。在丁世忠看來，交友的最高境界是坦誠。為此，丁亦直言不諱的批評朋友便于其改進。在丁的別墅里，擺放著張維建贈送的舒華跑步機及頂級的SOLE太空跑步機。丁會作為顧客，對比兩臺機器的設備細節、噪音、靈敏度，減震度等細節向張提出改進意見。一次，丁曾認為王良所穿鞋子并不時尚，與王服裝業大佬的形象不符，笑談之下，他直接將其鞋子從十六樓上扔下。
每年正月初二至初七是丁世忠組織朋友間家庭出游的固定時間。他最偏愛的旅游地是馬爾代夫，并熱衷于每日早出晚歸海釣。2013年春節，丁帶團去了馬來西亞沙巴，出行者共計10個家庭，人數多達32人。
每次出游，丁都是籌劃者。為了保證效率，丁制定嚴密的團隊活動規則，無論大人小孩均需規則行事。例如遲到一分鐘每人罰款一百美元，五分鐘則翻倍。在座談事時僅允許一人抽煙，當此人抽煙完畢時，第二人才能抽煙。
丁對度假質量要求頗高，一旦不合適就隨時改變。“他常說的一句話是‘錯沒關系但不能不改’。”張維建說。在前往沙巴之前，丁曾預訂當地一家號稱六星級的度假酒店。結果去后，丁世忠發現該酒店其實已開業二十年，設施陳舊，物業管理很差，他當即決定所有人返回香港。
“他是我們當中的老大，我們都聽他的。如果有人對他提意見，他也會虛心接受。”張維建說。張去安踏總部22樓餐廳就餐時，發現安踏員工一擁而上將電梯堵住，很多客人無法下來，張為此向丁抱怨。丁則在內部發文通知要求員工對客人需禮讓先行。此外，張發現安踏公司員工餐廳設置在5樓，每次電梯路過5樓時，所有人都會感覺氣味不佳。張向丁抱怨“一個寫字樓都是整個廚房的味道。”丁隨即下令進行整改。
“丁世忠會盡其所能從其周圍的一切人和事中汲取信息。他就像是一塊精明的海綿。”張濤說。丁本人即是安踏產品體驗者，他曾戶外郊游，發現安踏鞋子打滑，事后追究發現其鞋底橡膠不適于戶外產品。有一次，丁身穿籃球褲爬山，發現安踏籃球褲腿比一般的褲子要長，經詢問得知籃球褲的設計行規即如此。不過，丁對比并不滿意，他要求設計研究消費者籃球褲的日常穿著習慣，以便弄清是否真的需要長一些。
類似的例子還有很多。一次，楊紫明去丁的辦公室，發現丁若有所思，他脫下鞋子拿起來聞一聞，他甚至也讓楊也聞一聞。楊倍感詫異。尷尬之下，丁解釋稱其所穿鞋子的制作工藝中裝有抑制腳氣的芳香劑，他想了解一下這種物質是否真起作用。
這種投入或許源于父親的身教。“我最常對他說的就是，做事情要全身心投入。你不拼命去賺錢，錢不會自動跑過來找你。”丁世忠的父親丁和木對《環球企業家》說。
但在丁世忠看來，他的錢已足夠多了。在金錢之外，丁的終極目標是成為臺塑集團董事長王永慶式的人物。2007年，丁與偶像王永慶有過一次貼身偶遇，地點是在香港維多利亞港邊的怡東酒店。令丁世忠倍感驚奇的是陪同這位九十歲老人的僅有兩名助理，老態龍鐘的王仍親自辦理入住手續，完畢之后，王一個人坐在大堂沙發上閉目養神。丁世忠遙望良久，未敢驚擾。
作為中國高端女裝國內A股第一家上市公司的董事長，申東日經常說這樣一句話：“作為中國的服裝品牌，在打造自身品牌文化的同時，還必須承擔起傳播中國文化的使命，通過服飾文化詮釋中國民族文化，使中國文化成為國際的引領者。
