4月，2022年財報陸續放出，從數據看部分服裝企業去年有些難，美邦服飾遭遇了第四年虧損，搜于特營業收入持續下滑，太平鳥、森馬、七匹狼、卡賓等公司業績也均出現同比下降的情況。在談及原因時，各家企業幾乎都指出了疫情因素，表示去年國內多地疫情使公司銷售業務受到影響。
　　不可否認，2022年服裝行業生產增速出現較明顯回落，但服裝線上零售保持穩定增長，行業固定資產投資實現較快增長，消費渠道和消費模式多元化發展，面對復雜的外部環境，盡管部分企業的成績單并不理想，但更多的企業正在進行多方面的探索努力，包括重塑品牌力、品牌升級、加碼數字化建設、積極使用私域流量等，其中，私域流量近年來一直被人們所津津樂道，但真正深入運作使其成為當下逆風翻盤利器的企業卻并不多。

　　有專家指出了不確定時代下潛藏的機會：“對于企業來說，有了數字化的幫助，產品賣給了誰、誰在使用、使用感受如何都變得更容易被洞察，企業可以更加貼近客戶，從以產品為中心轉向以客戶為中心。當下外部環境的不確定性是企業面臨的巨大挑戰，但觀察優秀的企業，我們可以發現他們往往是從自身組織能力出發，通常將自身打造為敏捷型組織。”

　　如2022年李寧公司的總營收達258.03億元，同比增長了14.7%，與此同時，公司三年來首次實現了門店數量大幅凈增，較去年同期凈增加了360家。
　　值得大家研讀的一點就是，李寧近年來對私域流量的充分運用。顧客的特性與需求總是在變化，企業“敏捷”格外重要，為此，李寧將外部經銷商的門店也加到了總部企業微信中，促銷方案、重要信息都可以便捷發送給所有人。
　　當顧客變了，公司要么變得平臺化，要么變得生態化。“我們對于上下游不再設定清楚的邊界，來判斷到底誰是我的供應商或者渠道商，而是共享所有信息，讓這些原來的供應商、渠道商和我們在一個平臺上共同工作，彼此都有價值貢獻，并最終回到為顧客更快地創造價值這個點上。”李寧品牌方分享說，他們正是利用微信和“上下游”共享了信息，使龐大的企業能夠對市場做出更快速的反應。
　　這一思路在直面市場的消費類企業內都可以借鑒與通用，非常典型的還有瑞幸咖啡近兩年的操作。2020年，瑞幸咖啡在財務造假風波后跌入谷底，聲名狼藉，但就像大家看到的，如今瑞幸又起死回生了。2021年其總收入幾乎翻倍，2022年總凈營收與2021年相比再次增長66.9%，其逆風翻盤的經驗很值得借鑒。
　　當時，瑞幸在遭遇“暴擊”后，首先做的就是確定以客戶為中心的運營方式。據瑞幸咖啡首席增長官楊飛回憶，當時他們決定不管怎樣，一定要把用戶留下來。事件后的三個月時間里，瑞幸咖啡全國門店通過企業微信連接了180萬用戶，其中110萬加入了9100多個圍繞門店組建的用戶社群。
　　但有機會和用戶第一次“約會”，并不意味著用戶馬上就會愛上你對你死心塌地。瑞幸認為留住用戶的核心在于，“理解用戶，不騷擾用戶，把好產品和個性化服務直接推到用戶手邊。”如智能化推送，同一天在高溫城市瑞幸會推薦楊枝甘露，在涼爽城市會推薦絲絨拿鐵；或者顧客喜歡喝甜的，那瑞幸絕不會推薦美式咖啡。不難發現，瑞幸和用戶的交流頻率并不是狂轟濫炸式的“物料群發”，而是克制地、個性化地去“溝通”。
　　在瑞幸啟用企業微信這兩年里，其企業微信用戶數從180萬增加到了超2000萬，在啟動“一對一”推薦后，又把復購率提升了30%。

　　目光轉回服裝，國產服裝品牌UR近年來也成為了行業私域道路上的先行部隊。2022年UR門店43家，在疫情期間，UR動員自家5000名導購，在短短3個月內用企業微信盤活了1000萬會員，使線上銷售環比增長超過了50%。
　　UR一直致力于耕耘微信生態，品牌先是用無門檻優惠券作為進群獎勵，隨后，還有比較規律的秒殺活動和優惠券發放，有意識地培養客戶關注群消息的習慣，還同步解決了庫存問題，提高了客戶的下單率。疫情結束后，又利用微信進行線下引流。
　　SHEIN作為估值千億美金的獨角獸，也是一個典型的信息流與業務流結合的服裝企業。
　　在國內，“卷王”SHEIN同樣是采用微信來管理供應鏈，每天都根據訂單自動建群，峰值時一天可以建1000多個訂單協作群。不難發現，在SHEIN的手里，企業微信不再只是一個觸達客戶、內部管理的工具，更成為連接器，重組信息加速業務流程，最終實現效率增長。
　　理念貫徹到底就是企業文化，工具用到極致便是制勝利器。在這個需要“深挖”的時代里，2023年還大有可為，讓我們共同努力，打造“韌性增長，穩步恢復”的中國服裝產業。