Coach （蔻馳）的母公司、美國輕奢品牌集團 Tapestry （泰佩思琦）最近發布了截至3月29日的2025財年第三季度財報：Coach 品牌銷售收入同比增長13%至12.9億美元，成為集團唯一實現增長的品牌，并推動集團總營收同比增長7%至15.8億美元。
該財年，Coach 前三季度銷售收入同比增長9%至41.73億美元，在截至今年6月底的2025財年，其銷售額有望超過50億美元并刷新歷史新高。
Coach 品牌首席執行官兼總裁 Todd Kahn 在財報發布后的電話會議上指出：“在20年前，Coach 所在的市場，歐洲傳統奢侈品的價格是我們的2倍。而今天，它們是我們的10倍。這讓我對我們的價值主張在全球范圍內的競爭力越來越有信心。”
根據倫敦時尚指數網站 LYST 公布的品牌熱度指數，Coach 品牌在2024年日歷年第二季度排名第20，這是自2022年第四季度以來首度重新進入“熱門品牌”榜單；隨后的第三季度，其排名繼續上升至第15位；第四季度（經過假日購物季）更攀升至第5位；2025年日歷年第一季度（下圖）Coach 的熱度排名繼續上升至第4位，成為了前五名中唯一的美國奢侈品牌。
“我可以非常肯定地說，Coach 品牌勢頭強勁，目前其熱度（受歡迎程度）是過去五年中最好的。” Todd Kahn 在電話會議上表示，“我認為任何購買 Coach 的人都是在向上消費，無論他們來自哪里，因為絕對價值就在那里。所以，我們顯然正在整個市場范圍內搶占市場份額，而且我認為是全方位的。”
在電話會議上，Coach 毫無疑問成為分析師們追問的焦點，通過 Todd Kahn 以及Tapestry 集團首席執行官 Joanne Crevoiserat、集團首席財務官兼首席運營官 Scott Roe 的回答與分享， 《華麗志》發現三個指標被幾位高管反復強調——平均零售單價（AUR）、新客戶獲取（new customer acquisition）、留存率（retention rate）及平均單位成本 （AUC）。
此外，在會議上，高管們對最新的“One Coach”戰略以及中國市場情況發表了最新看法。
支撐 Coach 走強的四大關鍵指標
“One Coach” 戰略：模糊渠道界限，以消費者為中心
Coach 大中華區增長的關鍵在于吸引了更年輕的消費者
支撐 Coach 走強的四大指標
——平均零售單價（AUR）
在北美市場的引領下，Coach 手袋 AUR 實現了中雙位數的增長。
Todd Kahn 在會議上透露，在過去的5年中，Coach 的全球AUR在其中18個季度都有所提高。目前的 AUR 較2019年高了大概70%。
“AUR 提高并非簡單的因為成本上漲，而是有令人信服的理由——產品創新和價值提升。”
Todd Kahn 舉例稱，在上一季度，我們在零售和奧特萊斯渠道都推出了一款非常棒的產品。
“在奧特萊斯，我們推出了一個名為 Powder Pink 的系列，店門口排起了長隊，這可不是在黑色星期五或節假日期間，在短短10天內就創造了數百萬美元的銷售額。同樣，我們在零售渠道推出的 Crystal Sync 系列，也是極具吸引力的產品。”
Scott Roe 補充稱，AUR 的提升是“堅實的基本面”和“穩扎穩打”的結果。
“因此，當我們推出新產品、新款式、新顏色，并繼續更新、升級和圍繞我們的標志性產品進行創新時，我們總是在尋找機會來測試這種價值和創新是否能被消費者接受，并確保我們擁有正確的價格價值關系。”
“我非常高興的是，我們促銷產品的銷量減少了，有助于我們創造可持續的品牌增長。正因為如此，也因為這些新客戶，我們不僅會看到 AUR 繼續增長，而且銷量也會開始增長。但是，再說一次，Coach 品牌的定位是強勢的，我們并非僅僅為了創造銷售額而向市場傾銷產品，這一事實讓我對可持續的長期增長充滿信心。”
Todd Kahn 透露稱，“在20年前，Coach 所在的市場，歐洲傳統奢侈品的價格是我們的2倍。而今天，它們是我們的10倍。這讓我對我們的價值主張在全球范圍內的競爭力越來越有信心。”
“在全球范圍內，這種引人注目的價值確實引起了共鳴。我常說，我不喜歡有人不得不花三四個月的工資去買一個手袋，這從來都不是 Coach 的 DNA。我們希望讓人們感到自信，我們希望他們對自己的購買感到滿意，并購買到真正有價值、代表價值的東西。”
——新客戶獲取（new customer acquisition）
2025財年第三季度，Coach 在北美市場吸引力了約90萬名新客戶，其中近70%是Z世代和千禧一代。
Joanne Crevoiserat 表示，“新客戶獲取”是我們從轉型之初就一直關注的一個關鍵績效指標 。
“我曾經說過，新客戶獲取就像品牌的氧氣。我們一直非常有意識地去爭取新客戶，更重要的是為我們的品牌獲取新的更年輕的消費者。”
Joanne Crevoiserat 進一步解釋了深層原因：很明顯，到2030年，我們的大部分消費都將來自Z世代和千禧一代。因此，我們開始更有意識地去做這件事，我們真正地將消費者置于我們所做一切的中心，并且每個季度都有意地強調這一點，并讓他們與品牌建立更深層次的情感聯結。這樣，我們不僅僅是以某個價格銷售一個包袋，而是將這些消費者在情感層面上與我們的品牌聯系起來。事實證明，這種聯結是持久的。
“還有，我們也看到年輕消費者正在影響所有年齡段的人群，他們為 Coach 品牌注入了大量活力，為 Coach 在當今世界上的呈現方式注入了大量相關性。”
——留存率（retention rate）
Joanne Crevoiserat 進一步表示，“獲取年輕消費者的令人興奮之處還在于，其終身價值的潛力是巨大的，我們看到了這一點。”
而終身價值與留存率緊密相關。
Joanne Crevoiserat 表示，我們看到這些年輕消費者以更高的頻率回歸，Coach 的Z世代客戶在購買后第一年的留存率正在上升，而且更高。
“這對我們來說是一個很好的現象，因為我們談論的是這種終身價值和這項業務隨著時間的推移的持久性，這也是 Coach 未來發展的一個很好的領先指標。”
Todd Kahn 補充稱，“我們非常關注切入點（消費者首次接觸或購買某一品類產品的時機），如果你在切入點就抓住了他們，他們的終身價值就會真正增加。”
——平均單位成本 （AUC）
Scott Roe 表示，我們業績超出預期的原因之一是毛利率強勁，這完全是由運營驅動的。其中很大一部分原因是 AUR，但也有 AUC 的推動。
Scott Roe 強調稱，“再說一次，我認為 AUC 是我們故事中被低估的一部分。我們一直在尋找提高效率的機會，但絕不以犧牲質量或創新為代價。”
“One Coach” 戰略：模糊渠道界限，以消費者為中心
Coach 品牌最新推出了“One Coach” 戰略。
Todd Kahn 表示，我們此前簡單分享過“One Coach”戰略——即 Coach 將越來越多原本只在全價零售店銷售的商品，以全價的形式投放到傳統的奧特萊斯，這引起了消費者的共鳴。
“正如我們一次又一次看到的，我們希望以消費者為中心，而不是以渠道為中心。”
Todd Kahn 進一步表示，我們正在將“One Coach”的概念擴展到其他品類，比如鞋履，特別是運動鞋業務。
“上個季度，我們以145美元的統一價格在所有渠道推出了我們的 Soho 運動鞋。它引起了強烈的反響，尤其是在我們追求的年輕消費者中。”
“所以，你會看到我們越來越多地模糊渠道之間的界限，因為價值主張就在那里。模糊渠道界限，再次將消費者置于我們所做一切的核心。”
產品方面，Todd Kahn 表示，在過去的五年里，我們所做的一件事，就是我們專注于一些“大系列”或者“大創意”，比如 Tabby 系列、New York 系列，這使得我們能夠以一種持續的方式不斷帶來創新，從而形成清晰且有吸引力的商品組合。與此同時，我們開始削減那些銷量不佳的特殊產品。
“這讓我們創造了那個美麗的 Coachonomics 飛輪，即更高的毛利率，更少的降價，更專注于受歡迎的產品，這使我們能夠專注于在全球范圍內取得成功的產品。所以，我們對這個策略感覺非常好，而且它正在奏效。”
Coach 大中華區增長的關鍵在于吸引了更年輕的消費者
Joanne Crevoiserat 在會議上談到了 Coach 在大中華區的表現，“我們在大中華區的業務在第三財季加速增長，實現了中個位數的增長。我們看到的是廣泛的增長，數字渠道和實體店的增長，遍及各個城市級別，并且我們正在吸引Z世代的客戶。我們預計全年將實現低個位數的增長，第四季度將繼續加速增長。”
“我們看到的一些數據顯示，我們所屬的品類市場份額下降了兩位數，但我們卻在增長。我們之所以能做到這一點，正是因為我們正在獲取新的、更年輕的消費者，并且我們正在為這些消費者提供令人難以置信的價值和創新。”
“中國的消費者是挑剔的，我們看到那里的勢頭正在增強。因此，我們繼續將中國視為一個重要的地區。”
Joanne Crevoiserat 補充道，“我們在當地擁有優秀的團隊來拓展業務。幾周前我們剛去過那里，與該地區的團隊進行了交談，我們對未來的機遇感覺良好。”
Todd Kahn 補充稱，我認為在中國取勝的原因之一是我們重新制定了區域化戰略——一個好包在任何地方都是一個好包。
“一個讓我們充滿信心的現象是，Z 世代是有史以來最同質化的一代人。因為他們所看到的趨于一致（由于全球化信息的快速傳播），當我們把 Bella Hadid 和一個看起來很有吸引力的包包放在一起時，它在上海很有吸引力，在巴黎很有吸引力，在紐約也很有吸引力。這使得我們能夠將營銷資金集中起來，而不是不斷地嘗試區域化故事并將其分散得過于稀薄。”
