佐丹奴曾與堡獅龍、班尼路并列港派休閑服飾三巨頭。公開資料顯示，佐丹奴于1992年進(jìn)入中國內(nèi)地市場，并在2012年達(dá)到近57億港元的營收高峰，其門店遍布一線城市核心商圈。

但根據(jù)2024年的業(yè)績報(bào)告，佐丹奴在中國內(nèi)地市場面臨挑戰(zhàn)，截至2024年底，佐丹奴在中國內(nèi)地門店凈減85間至401間。

線上扛起六成營收

佐丹奴最新發(fā)布的業(yè)績報(bào)告顯示，截至2024年12月31日，公司收入為39.19億港元，同比微增1.19%；股東應(yīng)占除稅后溢利2.16億港元，同比減少37.39%。

此外，佐丹奴近年愈發(fā)“低調(diào)”，商場服裝區(qū)鮮少見到這個(gè)曾經(jīng)潮牌的身影。報(bào)告指出，截至2024年底，內(nèi)地門店凈減85間至401間，港澳維持41間，東南亞及澳洲地區(qū)凈減46間至519間。公司毛利率下降1.4個(gè)百分點(diǎn)至57%，存貨余額仍居高不下，同比增7.2%至5.08億港元。

佐丹奴方面對(duì)記者表示：“我們?nèi)蘸蟮亩▋r(jià)策略將著重于平衡不同渠道的收入增長和毛利率，以配合我們的整體策略目標(biāo)。我們希望通過調(diào)整定價(jià)策略、改善存貨控制及專注于推出較高利潤的產(chǎn)品，以在未來數(shù)年穩(wěn)定及提升毛利率。”

此外，佐丹奴指出，我們?cè)谥袊鴥?nèi)地的表現(xiàn)呈現(xiàn)復(fù)蘇跡象，主要由于下半年在線業(yè)務(wù)強(qiáng)勁反彈9.7%，相比之下，上半年收入下跌6.6%。全年收入成功使整體中國內(nèi)地業(yè)務(wù)有1.5%的溫和增長。線上銷售額對(duì)整體業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)顯著增加，達(dá)63%，而2023年則為55%。這些轉(zhuǎn)變突顯了公司在中國內(nèi)地的在線業(yè)務(wù)日益重要。然而，由于公司更加專注于在線渠道，加上按計(jì)劃進(jìn)行的折扣策略以清理陳舊存貨及積存滯銷商品，導(dǎo)致整體毛利率下降。

對(duì)于線下業(yè)務(wù)，佐丹奴坦言仍面臨挑戰(zhàn)：“年初，由于賬齡高企的存貨和品牌概念減弱，導(dǎo)致線下銷售大幅下滑。由于過去期間并非優(yōu)先考慮以及缺乏品牌投資，我們必須采取更專注和更具策略性的方法重振我們的線下業(yè)務(wù)。展望未來，根據(jù)我們的五年策略計(jì)劃，中國內(nèi)地仍然是‘必勝’的戰(zhàn)場。我們致力于重整、重配及重振我們?cè)谶@個(gè)關(guān)鍵市場的兩個(gè)渠道的業(yè)務(wù)，使其恢復(fù)盈利能力�！�

如何借力珠寶基因重生？

值得注意的是，今年是周大福入主佐丹奴后的第一年。

2024年4月3日，佐丹奴集團(tuán)召開股東特別大會(huì)，以66%的贊成率，通過了由集團(tuán)單一大股東周大福于2月提出的7項(xiàng)議案。議案包括，罷免劉國權(quán)的佐丹奴董事會(huì)主席、CEO職務(wù)；委任曾安業(yè)為董事會(huì)主席、Colin Melville Kennedy CURRIE為CEO、李志軒為執(zhí)行董事、鄭志雯和鄭志亮為非執(zhí)行董事。而曾安業(yè)是周大福主席鄭家純的外甥女婿；鄭志雯、鄭志亮是鄭家純的孩子；Colin Melville Kennedy CURRIE、李志軒分別兼任周大福顧問、高級(jí)副總裁。

曾經(jīng)佐丹奴的品牌形象，是年輕人眼中的時(shí)尚潮流服飾，只是隨著時(shí)代變化，其逐步老化，淡出年輕人視野。但其在服飾行業(yè)，連鎖門店的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)依然是十分寶貴的，以及渠道資源也可能是周大福集團(tuán)所需要的。但能否讓佐丹奴重?zé)ㄐ律�，還需要看掌舵者及未來設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人，是否能重新改變其形象，以及有何動(dòng)作，重新塑造品牌。

周大福入主能否破解佐丹奴品牌老化困局？服裝與珠寶行業(yè)的運(yùn)營差異如何化解？

珠寶以高客單價(jià)、低頻消費(fèi)為主，而服裝需應(yīng)對(duì)快反供應(yīng)鏈與高庫存風(fēng)險(xiǎn)。珠寶強(qiáng)調(diào)奢侈品屬性，而佐丹奴定位平價(jià)基礎(chǔ)款，周大福需平衡兩者品牌形象，避免消費(fèi)者認(rèn)知混淆。在渠道管理方面，周大福依賴加盟體系，佐丹奴需強(qiáng)化直營與線上直營（目前線上占比40%但低價(jià)策略侵蝕溢價(jià)），兩者運(yùn)營邏輯差異顯著。

在“超快時(shí)尚”與高端休閑的雙重?cái)D壓下，佐丹奴需通過差異化策略重構(gòu)價(jià)值。一是市場定位的再聚焦，可強(qiáng)化性價(jià)比優(yōu)勢；二是線上渠道的價(jià)值重塑，如內(nèi)容電商轉(zhuǎn)型，引入年輕化設(shè)計(jì)（如聯(lián)名IP、國潮元素），并通過KOL種草提升品牌調(diào)性。在產(chǎn)品創(chuàng)新與成本控制上，可借鑒Zara的“基礎(chǔ)款+快反”模式，推出可搭配的膠囊系列，降低庫存風(fēng)險(xiǎn)

此外，可引入周大福的珠寶級(jí)品控標(biāo)準(zhǔn)（如面料檢測、工藝標(biāo)準(zhǔn)化），提升基礎(chǔ)款質(zhì)感，支撐價(jià)格微調(diào)。在當(dāng)前市場環(huán)境下，佐丹奴需在“低價(jià)不低質(zhì)”與“區(qū)域特色化”間找到平衡，線上渠道需從“流量收割”轉(zhuǎn)向“品牌共建”，方能在夾縫中突圍。