“韓都衣舍的最大優(yōu)勢(shì)就是對(duì)數(shù)據(jù)的分析和應(yīng)用非常專(zhuān)業(yè)、細(xì)致，這是傳統(tǒng)門(mén)店，甚至使我了解的其他知名電商所無(wú)法比擬的。”近日，深圳市葵牌服飾有限公司董事長(zhǎng)劉奎面對(duì)記者，講述自己的創(chuàng)業(yè)史，講述北上山東“觸網(wǎng)”的經(jīng)歷。

窗外殘雪依舊，因興奮而面帶紅暈的他，仿佛感受到了行業(yè)的春天。

　　阜陽(yáng)少年的創(chuàng)業(yè)之路

農(nóng)村少年，白手起家，成功者不在少數(shù)。其間的艱辛與苦楚，也是世人共識(shí)。但在劉奎眼中，這些苦楚已經(jīng)被成功的榮耀所掩蓋。

1991年，劉奎因家鄉(xiāng)的一場(chǎng)水災(zāi)而中斷學(xué)業(yè)。是年7月，16歲的他前往上海投奔親戚，開(kāi)始了打工生涯。在五金行業(yè)從學(xué)徒到正式工，幾經(jīng)嘗試，亦是幾經(jīng)轉(zhuǎn)行。1993年，他遇到同樣來(lái)自阜陽(yáng)的裁縫師。于是拜師學(xué)藝，從此與服裝行業(yè)結(jié)下了不解之緣。

干了兩年裁縫后，他深深?lèi)?ài)上了服裝行業(yè)。1995年年底，當(dāng)老鄉(xiāng)們踏上過(guò)年的歸程時(shí)，劉奎帶著2000多元錢(qián)，懷著夢(mèng)想坐上了趕往深圳的列車(chē)。憑著自己的技術(shù)，他進(jìn)了深圳南山區(qū)的一家服裝企業(yè)。經(jīng)過(guò)兩次跳槽，從一個(gè)工人一直做到某知名服裝企業(yè)的總經(jīng)理助理。

2003年，28歲的劉奎結(jié)束了打工生涯，開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，注冊(cè)成立“深圳市葵牌服飾有限公司”，并用自己名字的諧音“葵”作為東方繡花時(shí)尚媽媽裝的品牌。

依舊自己的管理經(jīng)驗(yàn)與品牌創(chuàng)新意識(shí)，“葵”牌發(fā)展勢(shì)頭迅猛。

“葵”以天然纖維（麻、棉等）為主面料，采用繡花、印花、手繪等工藝，還快就贏得了市場(chǎng)。

“其獨(dú)特的繡花工藝，別具一格的創(chuàng)意設(shè)計(jì)，是‘葵’牌媽媽裝的制勝之處。”劉奎說(shuō)，“葵”牌服飾以中國(guó)深厚的傳統(tǒng)文化為底蘊(yùn)，同時(shí)緊隨世界的時(shí)裝流行時(shí)尚，使現(xiàn)代風(fēng)情與古典風(fēng)格完美結(jié)合，打造神秘高貴的中國(guó)風(fēng)。

因?yàn)橛泻玫漠a(chǎn)品品質(zhì)，再加上適合于中國(guó)媽媽的文化底蘊(yùn)，“葵”牌服飾在本地品牌中躍身成為同品類(lèi)的第一品牌。

葵牌服飾的N種嘗試

一旦成為行業(yè)“翹楚”，劉奎就開(kāi)始了“思變”。在美國(guó)金融風(fēng)暴尚未殃及國(guó)內(nèi)的那段時(shí)日，劉奎開(kāi)始垂涎上游產(chǎn)業(yè)鏈。2008年，贏得“第一桶金”的劉奎斥資千萬(wàn)元，在河南建服裝加工廠。但因?yàn)榭�牌服飾的銷(xiāo)量越來(lái)越大，在河南投建的10條生產(chǎn)線無(wú)法滿(mǎn)足自己的產(chǎn)品需求。權(quán)衡利弊之后，放棄了服裝生產(chǎn)，轉(zhuǎn)而全心全意經(jīng)營(yíng)自己的輕資產(chǎn)公司。

之后的葵牌服飾，一直保持著高增長(zhǎng)速度，迅速在大江南北鋪開(kāi)。

“刺繡服飾一般都是設(shè)計(jì)師品牌，設(shè)計(jì)師品牌一般都會(huì)把產(chǎn)品定位拉得很高。”劉奎說(shuō)，我當(dāng)時(shí)的定位就是為普通老百姓做刺繡服飾。千元左右的繡花媽媽裝，具有很強(qiáng)的市場(chǎng)吸引力，“葵”牌很快就成為了大江南北“媽媽”們的摯愛(ài)。

但這種高增長(zhǎng)的勢(shì)頭，在2011年戛然而止。

“2010~2011年，葵牌服飾一直在2億元左右。”劉奎說(shuō)，之所以徘徊不前，一方面是大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境導(dǎo)致的需求萎縮；另一方面則是電商的沖擊，讓傳統(tǒng)品牌的陣地“失手”。

劉奎敏銳地感覺(jué)到，只有“觸網(wǎng)”才有出入。2011年，“葵服飾旗艦店”在天貓開(kāi)張，當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)逾千萬(wàn)元的銷(xiāo)售。

然而，勢(shì)頭并沒(méi)有保持下來(lái)。接下來(lái)的2012~2014年，葵牌的線上交易一直在千萬(wàn)元左右徘徊。

“把專(zhuān)業(yè)的事情交給專(zhuān)業(yè)的人去做。”劉奎說(shuō)，奔著這樣的想法，他先后挖了四名專(zhuān)業(yè)人士操盤(pán)線上業(yè)務(wù)。但結(jié)果顯示，這個(gè)團(tuán)隊(duì)“走偏了”。

“我是中老年女裝，但這個(gè)團(tuán)隊(duì)擅長(zhǎng)時(shí)尚女裝的運(yùn)作。”他為這個(gè)團(tuán)隊(duì)專(zhuān)門(mén)打造了一個(gè)定位年輕時(shí)尚的品牌，但結(jié)果依舊毫無(wú)起色。“不是他們不專(zhuān)業(yè)，而是時(shí)移世易。未來(lái)，一個(gè)小品牌想做大，沒(méi)有大的資本推動(dòng)，幾乎不可能。所以這個(gè)新品牌因?yàn)槭袌?chǎng)無(wú)法推動(dòng)，最終暫停運(yùn)營(yíng)。”

“期間我考慮與成熟的服裝品牌電商合作，但對(duì)方因體系無(wú)法對(duì)接而拒絕。”劉奎說(shuō)，也就是在這個(gè)無(wú)路可走的檔口，他接觸到了位于山東濟(jì)南的韓都衣舍。

葵牌山東“觸網(wǎng)”

“此前，很多專(zhuān)家都拿韓都衣舍作為案例講解。”劉奎說(shuō)，對(duì)韓都衣舍可以說(shuō)的早有耳聞。與韓都衣舍發(fā)生“交集”，還有一個(gè)原因是韓都衣舍旗下品牌迪葵納。

“作為競(jìng)品，我們對(duì)韓風(fēng)快時(shí)尚媽媽裝有過(guò)關(guān)注。特別是在聚劃算品牌團(tuán)的活動(dòng)中，我們的經(jīng)理與迪葵納負(fù)責(zé)人有過(guò)交往。”劉奎說(shuō)，2015年春節(jié)過(guò)后，迪葵納一躍而成同品類(lèi)冠軍，這讓劉奎感到詫異。

于是，他重拾韓都衣舍相關(guān)案例，研究韓都衣舍小組制、研究時(shí)尚品牌孵化平臺(tái)。在“競(jìng)品”的研究中，他發(fā)現(xiàn)了合作的基點(diǎn)：為品牌服務(wù)的柔性供應(yīng)鏈、IT系統(tǒng)、客服系統(tǒng)、營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)、儲(chǔ)運(yùn)系統(tǒng)，甚至是視覺(jué)服務(wù)系統(tǒng)對(duì)外開(kāi)放，就可以把自己對(duì)接過(guò)去。

更何況，此前韓都衣舍已經(jīng)開(kāi)始了品牌代運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)。

2015年7月，他找到韓都衣舍，最終與戰(zhàn)略合作總監(jiān)李城一拍即合。9月，葵服飾天貓旗艦店正式納入韓都衣舍，成為其代運(yùn)營(yíng)品牌。

歷經(jīng)兩個(gè)月的合作運(yùn)營(yíng)，劉奎即嘗到了甜頭。

“雙11當(dāng)日，葵牌服飾的交易額高達(dá)219萬(wàn)元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了我的預(yù)期。”說(shuō)到這里，劉奎不由得豎起了拇指。

互聯(lián)網(wǎng)基因的魅力

“即將來(lái)臨的2016年，我們制訂了2500萬(wàn)元的線上銷(xiāo)售計(jì)劃。”劉奎說(shuō)，這就意味著增幅高達(dá)150%。但他坦言，這是一個(gè)保守的預(yù)判。葵牌團(tuán)隊(duì)的預(yù)判是，明年至少會(huì)超過(guò)4000萬(wàn)元，甚至能夠超過(guò)6000萬(wàn)元。

之所以有如此的信心，是因?yàn)樗麑?duì)“葵牌”媽媽裝的自信，更是因?yàn)樗麑?duì)韓都衣舍有了更進(jìn)一步的了解。

“東方繡花媽媽裝的設(shè)計(jì)，是基于傳統(tǒng)服飾的時(shí)尚化設(shè)計(jì)。”劉奎說(shuō)，“我們的設(shè)計(jì)更適合中國(guó)媽媽們的體型，更適合中國(guó)媽媽們的審美觀。”而精心選擇的適合于老年人的面料，亦是媽媽們青睞的主要原因之一。

對(duì)于韓都衣舍，劉奎在交往中亦是“頗有感慨”。

“在韓都衣舍，我看到的是基于互聯(lián)網(wǎng)的管理機(jī)制。”劉奎說(shuō)，走進(jìn)來(lái)才感覺(jué)

到，韓都衣舍的管理機(jī)制有多強(qiáng)大。他舉例說(shuō)，像對(duì)數(shù)據(jù)的分析和應(yīng)用，非常專(zhuān)業(yè)、細(xì)致。相比較而言，傳統(tǒng)門(mén)店的數(shù)據(jù)信息相對(duì)滯后，最終是點(diǎn)狀分布。但韓都衣舍則不同，能夠當(dāng)日甚至是時(shí)時(shí)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。數(shù)據(jù)的廣度與深度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越線下門(mén)店。

因?yàn)榕c韓都衣舍品牌接觸，對(duì)這家電商企業(yè)的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)都是隨手拈來(lái)。

“韓都衣舍每款衣服的首單都可以做到30%，可以根據(jù)試銷(xiāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，選擇爆款集中爆發(fā)。而傳統(tǒng)門(mén)店要考慮各種成本，還要考慮布貨節(jié)奏，很難去模仿。而事先確定的爆款一旦預(yù)判出錯(cuò)，就會(huì)出現(xiàn)庫(kù)存積壓。”劉奎說(shuō)，韓都衣舍的優(yōu)勢(shì)可謂不勝枚舉。比如，傳統(tǒng)門(mén)店貨品沒(méi)有到達(dá)，就無(wú)法形成銷(xiāo)售。但電商不一樣，隨時(shí)可以銷(xiāo)售甚至可以預(yù)售。再比如，傳統(tǒng)門(mén)店，一家門(mén)店要一名店長(zhǎng)、兩名店員，一年的綜合成本要超過(guò)20萬(wàn)元。同時(shí)，每個(gè)門(mén)店都需要一筆資金用于房租及其他費(fèi)用。這些在韓都衣舍的平臺(tái)上，都不存在了。

如今，深圳“葵牌”服飾已經(jīng)形成了運(yùn)營(yíng)端在濟(jì)南，設(shè)計(jì)和生產(chǎn)端在深圳，倉(cāng)儲(chǔ)端在安徽阜陽(yáng)的大格局。依托地域優(yōu)勢(shì)和企業(yè)資源優(yōu)勢(shì)，劉奎開(kāi)始了新的起跑點(diǎn)。

盡管線上線下有著很大的差異，但劉奎還是在韓都衣舍獲得了線下的心得：以前分配給線上銷(xiāo)售的資源只有10%，今年起我拿出50%的資源放在線上。用互聯(lián)網(wǎng)思維做線上線下，做極致單品開(kāi)發(fā)。

目前葵牌服飾有三四百家門(mén)店，分布在全國(guó)一線和二線城市。“目前，我們是做一個(gè)守勢(shì)，一方面是收購(gòu)代理商的門(mén)店，一方面是收縮戰(zhàn)線，撤掉效益平平的門(mén)店。年底前關(guān)閉50家門(mén)店，優(yōu)化門(mén)店資源。抽出精力，發(fā)力線上。

在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，他同樣借鑒韓都衣舍的“多款少量”模式，加大上新頻率。

“在我們心目中，媽媽裝的客群一般不會(huì)挑剔。”劉奎說(shuō)，但實(shí)際上門(mén)店一周不上新，業(yè)績(jī)就會(huì)下滑。也就是說(shuō)，所有消費(fèi)者的需求個(gè)性化都在增強(qiáng)。而通過(guò)高頻度的上新，可以準(zhǔn)確地近距離“接觸”消費(fèi)者，像韓都衣舍一樣，打造消費(fèi)者最喜歡的服飾。

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