如同大多數(shù)零售連鎖企業(yè)一樣，迪卡儂要實(shí)現(xiàn)在中國(guó)的順利發(fā)展，本土化是一個(gè)不可避免的問題。
譬如在開店模式上，迪卡儂在法國(guó)、西班牙等歐洲市場(chǎng)形成的成熟模式是在市郊購(gòu)買大面積的土地自建店，看中的是十年、二十年后還可以不斷擴(kuò)建，對(duì)企業(yè)發(fā)展長(zhǎng)遠(yuǎn)的價(jià)值更大。但在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)較為成熟的一線城市，由于土地資源稀缺且政策限制較多，照搬這一模式顯得困難重重，要實(shí)現(xiàn)完成市場(chǎng)布局，事實(shí)上便需要采取更加靈活的開店模式。
重租賃，輕自建
在孟東看來(lái)，在開店模式的創(chuàng)新上，2004年迪卡儂在上海通過租賃開出的西郊百聯(lián)店則意義非凡。相比迪卡儂傳統(tǒng)的選址標(biāo)準(zhǔn)，西郊百聯(lián)的地段顯得相對(duì)成熟，擴(kuò)建空間有限，但也正是如此，成熟的商業(yè)環(huán)境可以很快產(chǎn)生利潤(rùn)，對(duì)于這種開店模式，孟東稱之為“快速發(fā)展的租賃店”。
在迪卡儂中國(guó)目前的34家店面中絕大多數(shù)屬于租賃店，自購(gòu)自建的店面不過六七家。“我們內(nèi)部至今也會(huì)經(jīng)常討論，究竟該如何在本地現(xiàn)實(shí)與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益之間取得平衡。”孟東說(shuō)。如今，迪卡儂內(nèi)部的一項(xiàng)原則是，在購(gòu)地政策相對(duì)寬松，且發(fā)展?jié)摿^好的三四線城市，以購(gòu)地自建為主，這類店面的虧損期會(huì)更長(zhǎng)一些；而在一二線城市，則以租賃店為主，以實(shí)現(xiàn)快速的市場(chǎng)布局和盈利。
而由于不同區(qū)域消費(fèi)者對(duì)品牌接受和理解的程度不同，氣候、地理等自然條件也不同，迪卡儂必須面對(duì)的另一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題，便是如何讓自己的產(chǎn)品適應(yīng)不同地區(qū)消費(fèi)者的需求，這同樣需要迪卡儂中國(guó)根據(jù)不同地域市場(chǎng)的實(shí)際情況加以調(diào)整。
現(xiàn)在，店內(nèi)品類選擇和擴(kuò)充的任務(wù)則交給了門店店長(zhǎng)。“他們根據(jù)當(dāng)?shù)氐挠脩粜枨螅约爱?dāng)?shù)氐臍夂驙顩r來(lái)進(jìn)行選擇。”孟東說(shuō)。在鐘明的感覺里，貨品的選擇并不算困難，一來(lái)，凡是像他一樣的店長(zhǎng)都是從店面部門經(jīng)理一步步成長(zhǎng)起來(lái)的，對(duì)于當(dāng)?shù)氐目蛻粜枨笙鄬?duì)熟悉，二來(lái)，集團(tuán)旗下的上游自有品牌也會(huì)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分，提供不同的選擇組合，譬如，在將漁具細(xì)分為淡水漁具之后，又會(huì)將之按照包含的產(chǎn)品品種的多少細(xì)分為1、2、3等不同的幾個(gè)組合，如今，針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的完成了產(chǎn)品細(xì)分組合的調(diào)整已經(jīng)完成，店長(zhǎng)只需要選擇其中相應(yīng)的組合即可。
中國(guó)式標(biāo)準(zhǔn)
而在門店的擺設(shè)上，迪卡儂也有自己一套成熟的體系，因?yàn)椤盁o(wú)論如何，對(duì)于零售商而言，首先店面必須討人喜歡”。孟東說(shuō)，而這做起來(lái)并不簡(jiǎn)單。
“從店面選址開始，我們就會(huì)對(duì)拓展經(jīng)理提出相應(yīng)的要求”，迪卡儂中國(guó)公共關(guān)系負(fù)責(zé)人史靖說(shuō)，事實(shí)上，迪卡儂在歐洲已經(jīng)形成了較為成熟的標(biāo)準(zhǔn)：雖然門店位于租金更低廉的郊區(qū)，但必須選擇那些交通便利的地段，而且店面必須擁有充足的室外空間，能夠建設(shè)足夠的平面停車位以及各種免費(fèi)的運(yùn)動(dòng)場(chǎng)地。
但要達(dá)到這種理想的狀態(tài)，則必須逾越大量的障礙。史靖說(shuō)，在諸如法國(guó)、西班牙等歐洲國(guó)家，由于當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)用地資源并不缺乏，政府對(duì)土地容積率的限制很少，因此店面可以擁有足夠的室外空間，來(lái)建設(shè)諸如籃球場(chǎng)、平面停車場(chǎng)等配套設(shè)施。但在國(guó)內(nèi)就必須面臨這樣的限制，目前在中國(guó)的34家店鋪里，這樣完全按照歐洲標(biāo)準(zhǔn)購(gòu)地自建的店鋪位數(shù)量并不多。
不過，迪卡儂也正努力摸索一些辦法來(lái)消減中國(guó)特殊情況的影響。譬如店面擴(kuò)容以及尋找替代方案，根據(jù)孟東的介紹，去年，迪卡儂對(duì)室外空間狹小的上海花木店進(jìn)行了擴(kuò)容，面積從2500平米擴(kuò)展到了5000平米，騰挪出了更多的店內(nèi)空間來(lái)建設(shè)了諸如室內(nèi)籃球館、乒乓球桌、自行車道等設(shè)施，而在室外停車場(chǎng)規(guī)模不大的上海莘莊店，則退而求其次增加了地下停車場(chǎng)的數(shù)量和車位。
這些則都需要付出犧牲店面的坪效的代價(jià)。譬如，要在貨架的過道間安放一張寬度為1.5米的標(biāo)準(zhǔn)乒乓球桌，并且讓體驗(yàn)者和其他顧客之間不互相影響，過道的寬度就至少需要拓展至5米以上。而在迪卡儂店鋪內(nèi)，無(wú)論任何運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，都需要開設(shè)產(chǎn)品試用區(qū)，按照孟東的介紹，迪卡儂對(duì)店面坪效也沒有特別硬性的要求。
同樣，店內(nèi)貨架和貨品的陳設(shè)也是圍繞顧客體驗(yàn)形成的。與宜家迷宮樣的過道設(shè)計(jì)不同，明亮、寬敞是迪卡儂對(duì)店面最基本的要求。“消費(fèi)者走在迪卡儂店的主通道上，要能夠看到商場(chǎng)的所有部門，而且要讓顧客能夠最快速地找到想要的東西”，根據(jù)迪卡儂上海某店店長(zhǎng)鐘明的介紹，譬如，貨品按照諸如自行車、爬山、輪滑、跑步等等不同的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目來(lái)進(jìn)行分類，在同一大類下，又會(huì)根據(jù)產(chǎn)品價(jià)格從低到高、從成人裝備到兒童裝備、男式、女式以及不同的功能等各項(xiàng)指標(biāo)來(lái)細(xì)分。
為了讓顧客能夠完全自助消費(fèi)又不至于陷入信息盲區(qū)，幾乎所有產(chǎn)品都配有相當(dāng)詳細(xì)的產(chǎn)品說(shuō)明手冊(cè)，除了產(chǎn)品的品牌、產(chǎn)地、尺碼、適用人群等常規(guī)信息外，同樣也會(huì)標(biāo)明上游原材料的品牌以及相應(yīng)的功能，譬如Novadry標(biāo)明采用的原料具有防水和透氣的功能，而Equarea則是吸濕快干性能的標(biāo)志。
細(xì)節(jié)體驗(yàn)
“大多數(shù)情況下，體驗(yàn)式營(yíng)銷是誘發(fā)的，我們希望通過這些細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)讓消費(fèi)者感受到我們的專業(yè)和額外服務(wù)，從而促成銷售”。按照鐘明的介紹，顧客隨意試用產(chǎn)品，或者在體驗(yàn)區(qū)和運(yùn)動(dòng)場(chǎng)嘗試某項(xiàng)運(yùn)動(dòng)或產(chǎn)品，都屬于“靜態(tài)體驗(yàn)”的范疇。而除此之外，作為店長(zhǎng)，他日常工作中一項(xiàng)頗為重要的內(nèi)容，便是定期在店面內(nèi)策劃和組織“動(dòng)態(tài)體驗(yàn)”——相應(yīng)的主題活動(dòng)，譬如在周末的時(shí)候，教兒童們潛水，提供免費(fèi)的潛水用具給孩子們；或者和攀巖俱樂部合作，聘請(qǐng)相應(yīng)的專業(yè)運(yùn)動(dòng)員來(lái)教大家體驗(yàn)攀巖，這類活動(dòng)一般并不會(huì)與銷售額掛鉤。
“有了良好的終端體驗(yàn)，再次光臨就是自然而然的需求”，孟東說(shuō)，通過重視終端體驗(yàn)，從而依靠口碑建立起了品牌，這也讓迪卡儂嘗到了不少甜頭，在迪卡儂的大本營(yíng)法國(guó)，迪卡儂品牌在當(dāng)?shù)孛襟w《回聲報(bào)》評(píng)選的“法國(guó)人最愛的100家企業(yè)”中，超過了宜家和可口可樂。
但其在中國(guó)市場(chǎng)顯然尚未受到如此禮遇，事實(shí)上，不知迪卡儂品牌的消費(fèi)者也大有人在。而在孟東看來(lái)，這種局面的最終改觀很大程度上更依賴店鋪數(shù)量的拓展，“畢竟店面是品牌最好的宣傳和支撐”，截至2011年4月底，迪卡儂在法國(guó)的店鋪數(shù)量為239家，是中國(guó)的7倍。
而隨著迪卡儂國(guó)內(nèi)店面數(shù)量的增加，孟東也開始對(duì)中國(guó)區(qū)組織架構(gòu)著手進(jìn)行了調(diào)整，2010年，孟東在中國(guó)區(qū)總部和區(qū)域市場(chǎng)之間增設(shè)了華北、華南、華東三個(gè)大區(qū)，“現(xiàn)在一個(gè)區(qū)域管理一家店，但未來(lái)將要管理七八家店，不能什么事情都由總部來(lái)做決定”，孟東說(shuō)，而這些問題都是需要如今便開始未雨綢繆的。
