6月11日上午9點，UC優視董事長俞永福發了一條微博：“一個重要的決定：合聚變！ ”二十分鐘后，官方新聞稿放出，這樁號稱中國移動互聯網歷史上最大的并購交易正式亮相，據稱交易估值超過兩個91無線的價格，即超過38億美元。

在UC官方新聞稿的重要位置，這場并購被描述為“UC全資融入阿里巴巴集團“,UC所在的北京優盛中心辦公室里，隨處可見的液晶電視里無一例外地顯示著“合聚變”三個字以及阿里和UC的LOGO，大紅的底色洋溢著歡慶的氣息，就像一場勝利。

“事比較大，沒提前和各位打招呼，抱歉！”下午4點，俞永福滿面春風的走進會議室，對來訪的媒體表達歉意。“未來我有機會領導更大的一個業務群，不光是阿里UC這個群，在萬億規模的互聯網企業量級，中國只有兩家公司”。

但俞永福高漲的情緒并未能打消外界的疑惑，盡管他在內部郵件中強調兩家公司在文化上的高度一致，但俞顯然并不具備馬云般的扭曲力，當媒體將整合的問題拋向俞永福，甚至對其整合的預期效果有質疑時，他情緒略微反彈，“你不相信我？我是投資整合高手！”

俞永福的底氣源自UC在移動業務上的強勢，他借棋釋疑：圍棋中有棋眼一說，一旦占領棋眼，即可取得絕對性的優勢。而互聯網行業的棋眼主要有三：游覽器、搜索和分發渠道，所有企業都會猛攻這三個領域，而UC過去十年創業史可謂在三個棋眼上奠定了好的基礎，這不僅讓UC賣出了一個好價錢，也還給了俞永福一個進入阿里整合內部資源的機會。

俞永福強調自己認為這次整合不是并購，他是阿里的重要個人股東和合伙人。同時他否認了UC和阿里的匯報關系，僅表示并購后自己的匯報對象變了，從此前匯報給UC董事會變成現在的阿里戰略決策委員會。

他似乎想強調的信息是，自己仍然是一個謀局的棋手，盡管此刻他已經站在馬云的棋盤上。

1+1大于2最好

對于UC跟阿里的業務整合，俞永福的預期是要做到1+1大于2。做不到這一點，資本就減值了。

俞永福也承認過去阿里有諸多不成功的整合。阿里的格局、人才還充足，在非電商的領域也有做眾多布局和投資。為什么沒有成大氣候，在俞永福看來是缺了一個環節，沒有形成流量生長循環。

他傾向于把電商和非電商業務區分來看。阿里比較強的兩個業務比如電商和云計算、大數據領域，整合還不錯，就跟騰訊在非電商領域這一塊做的很不錯類似。

如何做到1+1大于2，他認同騰訊科技所提的“互補”理念。互補不僅僅是業務，他還強調核心管理團隊的組建，要能力互補。在他看來，整合成功的關鍵要素，從人到業務都要互補。阿里是電商做的不錯，UC是非電商做得不錯，這其實是能夠成功的前提。

俞永福還希望未來的整合能夠上升到更高的高度，他定義為跨界。讓公司和團隊能夠“蛻變”，

但這個過程有很多挑戰。

他說，能夠做兩個不同的業務都能夠取得成功的人，他自己佩服的五體投地。這一點上，巨人集團的史玉柱是“Superman（超人）”，他自己還不是。

有所為有所不為

盡管俞永福認為，自己不是超人，但對投資整合而言，自己還有底氣的。一是自己原本是投資人出身，擅長資本運作。二是，也是更重要的，過去幾年來UC自身在團隊和業務上的整合的實戰經驗增加了他的自信。

UC自身的整合可以分作兩部分。團隊方面，主要是九游和PP助手。2009 年UC收購手游平臺九游，埋頭苦干3 年后，2012 年發布UC九游開放平臺。目前，在手游分發渠道上，以九游為主的UC 平臺名列第二。2014 年九游將給合作伙伴帶來 1 億美元分成，2015 年這一數字有望超過 15 億人民幣。另一個去年下半年UC全資收購的PP助手，在半年的整合中，整合還算順利，不過目前沒具體數據披露。

另一個是今年UC力推的兩大業務，PC端瀏覽器和神馬搜索，都是在整合阿里資產的基礎上推出。一塊是整合原來的淘寶瀏覽器，于今年4月發布UC電腦版瀏覽器業務，另一塊資產則是整合原有的“一搜”全網搜索，緊接著發布了“神馬搜索”。

對比俞永福在UC移動事業群成立之后需要整合的業務，其中，瀏覽器業務、搜索業務、九游移動游戲平臺業務、PP移動應用分發業務和愛書旗移動閱讀業務等都是UC自身業務，整合上沒有太大難度。

業內并不太熟悉“愛書旗”，現在愛書旗公司和UC在北京同在一座大廈辦公。當騰訊科技向俞永福詢問愛書旗時，“這是UC自己的業務，被你發現了，這是UC的另一個潛水艇。”

有難度有碰撞的業務來自兩塊，一是LBS業務，二是手游業務。前者關乎高德，后者關乎阿里的另一個剛成立的事業群——數字娛樂事業群，劉春寧擔任該事業群總裁。游戲平臺也是數字娛樂事業群版圖的一部分。

俞永福確認未來將整合高德和其他相關的上市公司，他認為，LBS與移動搜索有天然的聯系，這也是LBS業務納入UC移動事業群的主要原因。他不想多談整合高德的具體細節，理由是高德被阿里全資收購后，尚未退市。

值得注意的是，UC移動事業群和數字娛樂事業群在游戲平臺上的交集讓整合問題有些微妙。

他傾向于用自己的邏輯分清楚UC九游的游戲平臺和數字娛樂事業群的游戲平臺的區別。前者側重分發，主要面向用戶，后者則是著重一些國際游戲的引入。俞永福又說，UC九游也會做游戲的引入和聯運。未來兩個事業群在游戲平臺上的博弈可想而知。

俞永福言語間不想在UC并入阿里之初就展露掠奪者的姿態。他強調專注在自己的范圍和業務集群有互動，有相關性的業務之上。在瀏覽器、搜索、應用發行、LBS之上的游戲和閱讀，以及國際化的平臺上拓展業務。在UC并入阿里前后的區別在于業務節奏的把控，以及控制自己的貪婪。

另一方面，他又強調有所為有所不為。“永福的消化能力也是有限的，我一定考慮團隊的寬度，哪些業務應該整合，哪些業務不要現在整合，要根據自己的吞吐能力。”

體系內類獨立發展

2013年和2014年兩年的GMIC大會上，俞永福對公司走向的表態大不相同。

去年5月，在接受阿里戰略投資后，俞永福高調表示，“從此不會謠傳UC被誰收購，只有UC收購誰。”他表示，三年內拿出30億人民幣用來收購和建立生態鏈。果然，在去年下半年，UC完成了對越獄分發渠道PP助手的收購，完善了在Android和iOS的雙平臺布局。

一年以后的4月份，阿里提出全資并購的提議，俞永福在五一期間經過思考后，并在5月6日的GMIC會上向業內暗示，做出了一個“重要的決定。”

“你什么時候變心的？”

面對變心、食言的質問，俞永福沒有正面回答。他說，從做投資到創業最看中是八個字“仰望星空、腳踏實地”，戰略思考要非常清晰，隨著產業的格局的變化調整你的戰略。

俞永福的另一巧妙之處在于，他用自己擅長的資本邏輯否認了“并購”的定性。

俞永福認為，此次并購與其他并購案例不同。其他并購案都是以現金的形式，此次阿里收購UC是采取的大額股票換股的方式，他認為這點表明阿里以合伙人的心態對待UC團隊，這是特殊之處。

另一點是，在面對UC并入阿里后俞永福向誰匯報的問題上，俞永福巧妙否認了UC和阿里的匯報關系。在此次并購后，只是俞永福自己的匯報對象變了，從此前匯報給UC董事會變成現在的阿里戰略決策委員會。

他強調匯報問題，一個原因是在UC并入阿里后，UC到底聽誰的這關乎戰略走向。俞永福認為，沒有匯報的關系，UC還是按照“永福”的思路取走，公司可以保持產品戰略的連貫性。