騰訊科技 雷建平 1月6日報(bào)道
中國團(tuán)購網(wǎng)站中沒有一家命運(yùn)有拉手這樣跌宕起伏：成立一年多時(shí)間就能獲得3輪總計(jì)1.66億美元的融資，隨后又啟動(dòng)轟轟烈烈的上市計(jì)劃，最終功敗垂成，命運(yùn)急轉(zhuǎn)直下。
整個(gè)2012年是拉手網(wǎng)一段灰暗歲月：沖刺IPO計(jì)劃徹底失敗，公司減員增效、創(chuàng)始人吳波隱退、CFO張儉離開公司后，廣告投放大幅降低，更嚴(yán)重的是美團(tuán)、大眾點(diǎn)評團(tuán)購等對手趁機(jī)搶奪市場份額，拉手從市場領(lǐng)先者變成追趕者。
很長時(shí)間里，拉手都元?dú)獯髠翱坦钳焸保谑袌錾铣良拧＿@兩年團(tuán)購行業(yè)發(fā)生滄海桑田般的巨變，類似24劵等團(tuán)購網(wǎng)站消失，百度控股糯米也使團(tuán)購行業(yè)進(jìn)入“拼爹”時(shí)代。稍微值得慶幸的是，拉手幸存了下來，并在團(tuán)購賽道上保持著行業(yè)前列。
拉手是中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司中的經(jīng)典故事。當(dāng)年火箭般成長，但缺乏精細(xì)化管理給拉手深刻教訓(xùn)。一位拉手高層說，當(dāng)前拉手應(yīng)該在每個(gè)階段，每個(gè)小周期認(rèn)真復(fù)盤一遍策略，包括問題在哪里，解決什么樣的問題，達(dá)到什么樣目標(biāo)，避免重蹈拉手早期遭遇的挫折。
經(jīng)歷高峰與低谷后，這兩年拉手也經(jīng)歷一些調(diào)整，最重要的工作是將公司制度化，提升運(yùn)營效率。2014年拉手將提升服務(wù)水平作為重中之重，與此相關(guān)展開管理流程優(yōu)化、運(yùn)營保障體系及無線產(chǎn)品布局，尋找彎道超車機(jī)會(huì)。
拉手過去：精細(xì)化管理缺失
曾經(jīng)拉手是團(tuán)購行業(yè)翹楚，短短8個(gè)月3輪融資，人員從幾十人快速擴(kuò)張到數(shù)千人，進(jìn)駐到全國近200多個(gè)城市。但拉手原管理層缺乏足夠管理經(jīng)驗(yàn)，加上團(tuán)購早期競爭激烈，大家考慮更多是創(chuàng)新、往前走及方向等，對公司運(yùn)營沒太重視，為后續(xù)發(fā)展埋下隱患。
前拉手工作人員向騰訊科技回憶，在最輝煌的時(shí)候，拉手設(shè)立“伯樂獎(jiǎng)”，每成功推薦一人加入拉手，就給予給于一定現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。但由于擴(kuò)張需要，在很長一段時(shí)間，所有推薦幾乎從未被拒，每天都有很多人在排隊(duì)等待入職。一些基層管理人員就能給團(tuán)隊(duì)自定薪酬。
沒有嚴(yán)格的引入完善的人事管理制度，導(dǎo)致一些人將自己利益凌駕在公司利益之上。而拉手管理層無暇顧及。一位前拉手人士透露，在上市之前拉手每周高管例會(huì)核心是“離IPO有多少天”，由此來制定發(fā)展計(jì)劃。“最典型的就是，盈利是IPO最核心考察數(shù)據(jù)，控制成本方式是停止推廣、裁員，但商家不關(guān)心公司的整個(gè)數(shù)據(jù)，導(dǎo)致丟失了很多客戶。”
回顧過去，一位拉手高層認(rèn)為，公司越大精細(xì)化越重要，時(shí)時(shí)刻刻都得調(diào)整權(quán)重、占比。拉手最大教訓(xùn)是，不能一門心思覺得某一件事做對了就一直跑下去，而不去真正全面考慮問題。“這種經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)不是說某一件事，而是一種企業(yè)經(jīng)營思路，如公司發(fā)展到某個(gè)點(diǎn)，為什么會(huì)出現(xiàn)問題，這之前有沒有考慮。當(dāng)初拉手沖刺上市時(shí)，是不是以上市為唯一目標(biāo)，如果所有其他事物都給沖刺IPO讓路，圍繞IPO來做，這件事就有問題。”
上述高層人士指出，當(dāng)初團(tuán)購發(fā)展得太快，拉手的管理層可能都來不及想精細(xì)化管理的問題，在拉手每個(gè)階段、每個(gè)小周期沒有進(jìn)行系統(tǒng)復(fù)盤，以至于在上市關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，公司任何的瑕疵都可能會(huì)被無限放大，進(jìn)而也影響整體上市計(jì)劃，導(dǎo)致拉手功敗垂成。
這也給創(chuàng)業(yè)公司很大啟示，一個(gè)剛剛開始的公司，最重要的是追求市場份額，精細(xì)化不太可能，但跑到一定階段時(shí)，精細(xì)化與規(guī)模永遠(yuǎn)是此消彼漲關(guān)系，當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，必須每3個(gè)月或半年進(jìn)行調(diào)整，一定要實(shí)時(shí)、全面看清楚方向，不能追求單一狀況。
當(dāng)然，當(dāng)時(shí)拉手上市的時(shí)機(jī)并不成熟。整個(gè)團(tuán)購行業(yè)出現(xiàn)時(shí)間不長，資本市場對團(tuán)購理解不深，當(dāng)時(shí)資本環(huán)境也比2013年下半年差很多，IPO窗口屬于關(guān)閉狀態(tài)。團(tuán)購鼻祖Groupon也沒上市，處于燒錢狀態(tài)的拉手想沖破重重障礙沖刺IPO顯得生不逢時(shí)。
沖擊IPO失敗后急剎車
如同幸福來得太快一樣，調(diào)整也來得很快。當(dāng)年葛優(yōu)代言拉手網(wǎng)，滿大街的戶外廣告還未消散之際，拉手撤銷了IPO申請。拉手開始在一個(gè)快速的車道突然“急剎車”。
這也很正常，資本趨緊情況下，拉手燒錢速度飽受詬病。拉手網(wǎng)2011年第二季度單季虧損1.72億元，接近當(dāng)季度營收5倍。2011年上半年，拉手網(wǎng)運(yùn)凈虧損高達(dá)3.91億元。
有分析師開玩笑的說，拉手相當(dāng)于每天燒掉246萬現(xiàn)金，掙回28.7萬現(xiàn)金（不到花掉的零頭），每天凈燒錢217.3萬現(xiàn)金，若換成百元大鈔，共計(jì)2.173萬張，約32公斤。若讓小孩持續(xù)燒錢玩，3秒點(diǎn)燃一張百元大鈔速度，拉手燒的錢可晝夜不息，已經(jīng)燒了一年。
瘋狂的燒錢讓拉手投資人和管理團(tuán)隊(duì)都意識(shí)到危險(xiǎn)。知情人士表示，當(dāng)時(shí)拉手“踩急剎車”不是拉手沒錢，而是大家預(yù)見到這么干下去，肯定會(huì)干到有一天沒錢，拉手需要求變。拉手投資人朱嘯虎也說，“我們犯錯(cuò)最早、頭腦也很快變得清醒，還有時(shí)間來改。”
此后，拉手最大變化是創(chuàng)業(yè)經(jīng)理人取代創(chuàng)始人管理公司，精細(xì)化管理成為信條。如公司制度化，引入KPI考核，對銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行銷售行為管理，量化拜訪客戶、簽約商家數(shù)量，監(jiān)控在線單子質(zhì)量，需要能反映出流水毛利等，這些拉手在2012年上半年前都很弱或沒有。
拉手開始回歸為一個(gè)正常公司，給每個(gè)人設(shè)定KPI，有崗位職責(zé)，有考核指標(biāo)，這些清晰后，每一個(gè)人開始職責(zé)明晰，拉手也對公司流程進(jìn)行梳理，拉手一些業(yè)務(wù)幾乎每周都有調(diào)整。拉手希望迅速轉(zhuǎn)變運(yùn)營思路，在降低費(fèi)用情況下提高營收，把業(yè)務(wù)做起來。
一個(gè)縫衣針公司的故事在拉手比較受推崇：這家做縫衣針的公司幾乎占50%以上全世界市場份額，一個(gè)縫衣針可能只能賺0.001分錢，稍微管理上松懈一下可能就賠錢。但就這么一個(gè)縫衣針公司，依靠精細(xì)化管理，卻能很好的生存，這給團(tuán)購網(wǎng)站尤其拉手很大啟示。
O2O帶來命運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)
任何變革都會(huì)有代價(jià)，拉手不例外。在拉手“急剎車”過程中，部分管理層退出，人員較最高峰出現(xiàn)下降，市場地位也被超越。不過，現(xiàn)在的拉手卻比以前更安全，運(yùn)營更健康。
一位知情人士對騰訊科技透露，拉手人員調(diào)整2011年開始，到2012年初時(shí)已逐步完成，在2012年下半年拉手又開始擴(kuò)大城市銷售招聘，充實(shí)一線銷售團(tuán)隊(duì)。說到底拉手發(fā)展最重要，每個(gè)員工心理都有一桿秤，一些不合適的人員離開也有利于公司健康發(fā)展。
拉手還曾遭遇糯米在地方站點(diǎn)挖角，如廣東、安徽等站點(diǎn)。不過，在上述人士看來，長期影響不大，這些人員走后，商家單子依然在拉手網(wǎng)上，用戶依然在拉手購買。對于拉手來說，最要緊的是迅速找到接盤人，一方面是從其他大區(qū)支援，另一方面是本地招聘。
對拉手來說，最大影響是喪失行業(yè)第一位置對員工心態(tài)產(chǎn)生影響。拉手需要有一個(gè)健康體魄，再重新回到激烈競爭的環(huán)境中去，在規(guī)模和盈利之間尋找平衡點(diǎn)。
拉手的意圖是，在某些情況下市場份額會(huì)弱，但可能虧得更少，公司整個(gè)發(fā)展更健康，而且把整個(gè)調(diào)整好后，再把規(guī)模做得提供更多服務(wù)給更多人。在內(nèi)部優(yōu)化人員的同時(shí)，拉手也對員工進(jìn)行正向激勵(lì)，并團(tuán)結(jié)內(nèi)部關(guān)系，拉手也逐漸恢復(fù)往日的元?dú)狻?/p>
當(dāng)前拉手大部分銷售額來自餐飲等本地服務(wù)業(yè)，來自無線端營收占比也提升，2013年業(yè)績基本交前一年翻一番。拉手也改變新面貌，北京總部搬到望京摩托羅拉大廈，由原來分散辦公改為集中辦公，新辦公室比原來更氣派，在一定程度上提升員工榮譽(yù)度。
對拉手來說，最大利好是終于告別了往日的動(dòng)蕩，并且迎來一個(gè)好時(shí)代：隨著O2O和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，一度被資本市場“遺棄”的團(tuán)購網(wǎng)站價(jià)值再度呈現(xiàn)。
百度去年8月以1.6億美元控股糯米網(wǎng)，加快百度地圖和糯米網(wǎng)融合。此舉標(biāo)志著百度加大在O2O領(lǐng)域投入。拉手人士則指出，拉手最不濟(jì)活法是出售給巨頭，也可以換一個(gè)更好未來。事實(shí)上，“拼爹”只不過是大家給的標(biāo)簽，很難想象“爹們”對“孩子”照顧，更關(guān)鍵的是，獨(dú)立團(tuán)購公司并不缺少糯米網(wǎng)等擁有的資源，大家的資源池并無太大差異。
當(dāng)然，當(dāng)前拉手最重要的是，借助O2O的好時(shí)機(jī)進(jìn)一步提升運(yùn)營效率，提高市場份額，逐步做到盈虧平衡，據(jù)內(nèi)部人士透露，拉手正接近這一目標(biāo)。
