戴爾”的輝煌已成過去，這個品牌似乎正從普通人的IT詞匯中漸漸淡出，尤其是在聯想公司的“主場”中國。但在7月世界著名調查機構公布的二季度個人電腦（PC）出貨量排名中，穩居第三的還是那個人們耳熟能詳的名字——戴爾。

   　 一千美元起家的創富神話    

    　1984年1月2日，邁克爾·戴爾憑著1000美元創業資本注冊組建“戴爾計算機公司”，成為首家根據顧客個人需求組裝電腦的企業，而且不受批發商控制，直接把產品交付給最終用戶。

   　 戴爾的生意越做越忙，大學第一年末就打算退學創業，但遭到父母堅決反對，于是他提出折中方案：如果當年夏天銷售額不令人滿意，就繼續留校學醫，父母隨即同意——因為他們認為兒子只是逞一時之勇，根本無法如愿。事實證明，他們低估了兒子的智商：戴爾僅在“打賭”之后的第一個月就賣出了價值18萬美元的改裝個人電腦——從那時起，他再也沒有踏進過學校的大門，直至功成名就之后時不時登上高校講壇分享成功經驗。

   　 1987年10月股票市場驟跌，戴爾通過高盛證券進行了一次私人配股，又在次年首次公開發行股票（IPO），獲得資金3000萬美元，其中戴爾本人擁有1800萬美元。戴爾公司由此迅速完成資本的原始積累，而當年只有23歲的戴爾也向成功邁出了堅實的第一步。

  　  1991年，公司銷售額達到了創紀錄的8億美元，尚不滿30歲的戴爾“冒失”地為下一年制定了15億美元的銷售目標，當時業界許多分析師等著看戴爾的笑話。業績果然出乎戴爾的意料——當年銷售額竟突破了20億美元。

    　但是，過分的順利使戴爾有些飄飄然。大舉擴張導致資金短缺，筆記本電腦出現設計缺陷，而缺乏高層管理人員的問題也日漸突出。1993年，公司自創立以來首次出現了虧損，且額度高達3600萬美元，股價大幅下挫。

    　這次打擊使戴爾本人變得清醒，他把公司發展方向從“追求生產量最大化”的誤區中解脫出來，取而代之的是“流動性、利潤和增長”的新經營策略。從那以后，戴爾公司年銷售額迅速而穩健上升，并逐漸達到了數百億美元的量級，躋身為真正意義上的大型跨國企業，而戴爾本人也從“攢機商”變成了一名成熟的企業家。

  　  戴爾vs戴爾模式    

    　近30年來，戴爾公司革命性地改變整個PC行業，不斷嘗試進入服務器、工作站和打印機等新的標準化產品領域，并一次次展示其所向披靡的“殺傷力”。時至今日，全球每銷售10臺基于標準技術的計算機產品中就有1臺來自戴爾。業界趨之若鶩地擁抱戴爾的直銷模式，信息技術變得更加強大和易用，而價格也更加親民。

  　  回首戴爾的發展足跡，直銷模式創造出極高的性價比是公司安身立命的本錢，也一度成為戴爾在全球市場攻城略地的法寶。例如，當年戴爾進入中國市場時，渠道分銷是約定俗成的游戲規則，“大鱷”們牢牢把持著市場的各個入口，但戴爾通過制定新的游戲規則加入戰團，并成功取得了話語權。

    　應當指出，戴爾直銷模式比戴爾公司本身更早獲得成功。從服裝飾品、辦公用品到日用百貨，人們只要在eBay、淘寶或阿里巴巴等網站上點幾下鼠標，就會有人送貨上門；隨著收入水平的提高，人們承擔消費風險的能力也不斷增強，在戴爾的“消費者教育”之下，動輒數千元的個人電腦產品也首次進入了人們的網購清單。

  　  成也直銷，敗也直銷。戴爾成功培育了市場，更培育出了強勁且享有后發優勢的競爭對手。直銷只是一種銷售管理方式，其實質上是“消除不必要的中間成本”，本身并沒有太高的技術含量或準入門檻。更要命的是，絕大多數新入的競爭對手起手就會“兩條腿走路”——店面銷售和直銷并行，而戴爾卻一度長時間嚴格奉行直銷策略，甚至曾嚴厲取締獨立代理商自發的店面銷售行為。

    　后來，戴爾公司不得不向每況愈下的銷售低頭，對店面銷售模式的態度也逐漸從“順其自然”轉變到“大張旗鼓”。從這個角度上看，當年“壯士斷腕”的勇氣似乎多少有一些“揮刀自宮”的嫌疑。

    　努力成為下一個“蘋果”    

 　   IT產品消費化是大勢所趨，且消費類產品的利潤“含金量”大大高于傳統計算產品，在該領域打拼多年的戴爾公司自然懂得這個道理，而戴爾本人也堅信IT技術能夠激發人們的潛能。在他的驅策之下，公司孜孜不倦地為用戶提供完整的“IT生態系統”，力爭在消費者IT需求的每一個節點上都能夠提供相應的產品、方案和服務。

  　  經過多年嘗試和積累，戴爾的消費類產品線頗具規模，除家用臺式機和筆記本外，公司還有所謂的“終極游戲利器”——Alienware（外星人）系列，以及手機和平板電腦等移動產品。但受品牌認知及技術水平等因素的制約，這些產品對公司利潤的貢獻度仍微乎其微。毋庸諱言，在消費IT領域，戴爾是不折不扣的遲到者，原本希望通過跟隨戰略，利用后發優勢多路突圍，但由于決策過于遲疑，從創意到產品的路徑每每磕磕碰碰、無果而終。

  　  2000年以后個人數碼助理（PDA）市場風起云涌，戴爾開始了“從大屏幕到小屏幕”的嘗試，并于2002年末推出一款基于Windows？Mobile系統的PDA產品Axim，然而5年后卻因為市場萎縮而不得不停產。一度被業內專家視為“過渡性”產品的MP3播放器彰顯出頑強的市場生命力，戴爾也芳心大動、投入研發，但直到2006年也沒有能拿出像樣的產品，不得不宣布放棄該市場。戴爾的液晶電視等消費產品研發也由于公司整體利潤率不斷下滑而遭受“池魚之殃”。    

    　2009年底，戴爾公司頂著金融危機帶來的巨大資金壓力，推出了自己的第一款智能手機Mini3i，并嘗試采用從產品設計到生產制造“一手包辦”的經營模式，試圖把整個產業鏈上的利潤全部留在公司內部。戴爾一度在2010年將手機產品更新到了Mini5，但受到知識產權、元器件成本、產品質量等諸多因素制約，不得不于2012年底宣布放棄移動市場。

   　 雖然部分行業分析師“奉勸”戴爾趁早收斂野心，干好自己的老本行，但“不在嘗試中爆發，就在嘗試中滅亡”這句話不僅是IT行業的生動寫照，更是IT企業生存的鐵律。正如當年喬布斯提出蘋果手機的設計原型時，99%的分析師都認為老頭子瘋了，至少現在還沒有人敢斷言這個IT界“資深小生”的下一次嘗試能不能把自己變成第二個“蘋果”。