半年前，小a興奮的告訴我，業界知名企業投資數千萬元建立同城網上超市，小a是這個項目的初創元老，還分得少量原始股，如果項目成功，小a就變成a老板了。哇咔咔。太興奮了，那可是質變啊。

　　于是組團隊，找倉庫，建系統，進貨。籌備期花了900萬元(其中商品庫存500萬，系統150萬，團隊150萬元，辦公行政倉庫等100萬元)，5個月后網站上線。為了一炮打響，第一期投入300萬推廣資金。

　　結果業績遠不如預期，即使零利潤促銷，銷售額仍然低于推廣資金，糟糕的業績讓大股東失去了信心，不得不停止項目，千萬資金化為泡影。

　　如果倒著來

　　小A公司做這個項目時，目標是達到每天2000單，按照這個期望值，他們倒推了投入及成本構成：

　　每天2000單，就需要3000平米的倉庫，嚴謹成熟的ERP系統，完整的部門結構。一開始就需要近百人的團隊，數百萬的庫存。

　　這些都讓小A的公司耗費了大量資金。

　　根據期望目標規劃投入資金，不能說這種經營思路本身有什么問題。問題在于，一個全新的事物，一啟動就動用那么大的資金，考慮過不成功的后果沒有?

　　為什么不嘗試另一條思路：先不定這么大的目標，先用最少的資金試錯，分析關鍵數據后確定下一步動作。

　　投入少量資金試錯項目，不需要大規模推廣，推廣費用較少，預計產生的訂單量也少。

　　訂單少，就無須自建供應鏈，不需要幾百萬的庫存，可找一家大型超市合作，把大型超市門店當成倉庫，這樣做雖然商品進價較高，毛利較低，但因為訂單量小，損失也少，這樣做節省了500萬庫存費用和50萬倉庫費用，而且不需要幾十人的倉庫工作人員。

　　公司也不需要花150萬建立ERP系統。如果訂單量少，簡單的系統加人工處理就能解決問題。

　　試錯期間，推廣少、不用自建供應鏈、不用建立大型系統。相應的需要的人員也較少，對應的辦公設備也少。預計試錯投入不會超過100萬。

　　如果運行順暢，再投入大資金;如果不可行，改變商業模式比較容易，損失的資金也小，而且有更多空間試錯各種不同商業模式，成功的可能性更大。

　　項目的核心要素

　　對于成熟的商業模式，已經有足夠的案例正面其可行性，無須試錯。小A公司的錯誤在于，一個全新的商業模式，所有人都還在摸索中，他們卻定下了一個離譜的目標。

　　你如何知道自己的目標是否合理?

　　不同項目，分析關鍵數據指標不同，我們都知道“顧客貢獻純利=顧客光顧次數*客單價*毛利率-新客引入成本-其它成本”。這個公司里，影響利潤的因素很多，但是對于新建B2C而言，關鍵數據有二：

　　一是“新客引入成本”，代表推廣預算是否能吸引足夠的顧客。

　　二是“忠實顧客轉化率”代表最終能帶來純利顧客數量。

　　比如：某個新建的B2C網站，推廣預算是2500萬元，目標是每天5000單。忠實顧客的定義是平均每月購物一次，

　　這意味著，每天5000單的銷售目標，需要15萬忠實顧客。

　　如果新客引入成本是50元，忠實顧客轉化率是30%，則要達到15萬會員，需要2500萬推廣費用。

　　因此，當新客引入成本大于50元，忠實顧客轉化率低于30%時，項目不能達到目標。

　　如果目標和實際業績數據相差不很遠，那就控制住其他成本，便能爭取持平或盈利;如果數據相差太大，則說明商業模式有問題，應該早點調整，并在新的試錯過程中重復以上數據分析步驟。

　　比如，目前電商的激烈競爭，已經大大提高了新客引入成本。這是市場行情，你無法改變。那你只能盡量提高忠實顧客轉化率，而這很大程度上取決于顧客在你這里的購物體驗。

　　小A公司提供的購物體驗是：商品齊全，滿百免運費，次日達送貨上門，貨到付款。

　　很牛嗎?

　　對于那些早已習慣網絡購物的掃貨狂們，這些不過是最基本的服務。小A公司只做到這些，怎么能留住主流顧客?

　　因此，在試錯期間，小A公司可以嘗試同城一定范圍2小時快速送貨上門，可以嘗試每天晚上19:00-22:00固定時段集中送貨上門，可以嘗試建立合作(自營)提貨點，可以嘗試針對單位客戶的團購服務，可以嘗試針對大學城、辦公樓、工業園、廠區的特殊服務，還可以調整商品結構，服務不同區域，不同人群。

      更大的成功率

　　普通項目一般經歷論證期、籌備期、營業期、發展期這幾個發展過程。科學的論證過程能提高項目成功率。但只有經歷籌備，營業后才真正知道項目是否可行。

　　引入試錯分析法后，項目過程變化為：論證期、試錯籌備期、試錯期、營業籌備期、營業期、發展期。試錯期不成功則不能進入營業籌備期，如此能用更小的成本知道項目可行性。

　　成功把握不大的創新項目特別適合引入試錯分析法，商業中不乏本來想做A項目，結果發現B項目機會，最終在C項目成功的案例。試錯分析法能在同一大方向上，嘗試不同商業模式，加深對此方向商業本質的理解，實踐出新的商業模式。