柳井正，日本迅銷集團董事長兼CEO

1991年9月1日，在我狹小的鉛筆型大廈4樓的辦公室里，我對聚集在這里的公司總部員工們大聲宣布：“從今天起，公司名稱從‘小郡商事’改為‘FASTRETAILING（迅銷）’，優(yōu)衣庫正式拓展全國連鎖業(yè)，每年開30家店，三年后達到100家，盡快實現(xiàn)公司上市目標(biāo)。”

　　這一目標(biāo)一旦失敗，公司也許就會倒閉，但那時是最好的擴張機會。

　　擴張的沖動

　　上市的過程瑣碎而焦灼，但我們有驚無險地挺了過來。1994年12月在廣島證券交易所上市后，我們擴張的沖動顯得更為迫切，也更加自信滿滿。

　　首先，為了加強商品設(shè)計和信息收集，我們在美國紐約設(shè)立了一家100％的子公司--“印象紐約公司”.

　　我們想打造的生產(chǎn)鏈模式是：在紐約，收集時尚信息并進行商品企劃，由大阪的商品設(shè)計事務(wù)所及山口的公司總部進行新商品的具體設(shè)計，然后委托中國等海外廠家進行加工生產(chǎn)。但1995年初秋，由紐約子公司一手打造的商品全線投入市場，卻遭遇全軍覆沒的慘劇。因為市場不接受色彩不夠鮮艷的單色調(diào)。后來分析原因，是因為在紐約、大阪以及山口總部的擔(dān)當(dāng)者之間，沒有取得很好的溝通。于是在1996年11月，在東京又成立了一個商品設(shè)計事務(wù)所。這樣，把商品企劃的工作分散到了紐約、東京、大阪、山口四個地方。但在實際操作上，四個地方要做到信息順暢交換和共享更加困難。我意識到，這種組織架構(gòu)的嘗試是行不通的，必須在東京設(shè)立商品研發(fā)的一體化機制。于是，成立了3年半的紐約子公司宣布解散。

　　接著，1996年10月，我們出資將東京一家童裝公司（VM公司）85％的股權(quán)買下，收于“優(yōu)衣庫”的麾下。這家公司的兒童商品非常有競爭力，它是從一家名為VJ的公司中分離出來的，經(jīng)營者也出自同一家公司。但是，當(dāng)VM公司獲得了獨自的商標(biāo)權(quán)之后，與VJ公司之間的關(guān)系就變得微妙了。尤其是在VM公司發(fā)布了其它新品牌即將面世的公告后，VJ公司竟一頁狀紙將VM公司告上了法庭，指控其違反了《防止不正當(dāng)競爭法》中的商標(biāo)使用條款。

　　對這件事情，我們只能是自己兜著。因為在當(dāng)時，我們原本認為“在法律上是沒有問題”的。再加上VM公司本身損益結(jié)構(gòu)一直沒有得到很好的改善，出現(xiàn)了連續(xù)虧損。最終，在出資收購8個月后，除只留下商標(biāo)管理的產(chǎn)權(quán)公司外，我們關(guān)閉了VM公司的所有店鋪，實施了清算。從這次的失敗中，我們意識到，優(yōu)衣庫自己企劃的商品打著他人的牌子（我們支付品牌使用費）推向市場的運作模式，是行不通了。

　　此外，我萌生了開一個專賣運動休閑裝店鋪的想法。因為優(yōu)衣庫做的是休閑服裝，這與運動服裝相近，但即使是優(yōu)衣庫進口的服裝或借用國際品牌制作的服裝，也沒有運動服裝來得好賣。既然運動服和休閑裝并無嚴(yán)格的區(qū)分和界定，那么，是否可以把那些平時穿著的運動服集中起來作為休閑服來賣呢？于是，我們開了一家新業(yè)態(tài)的店，取名叫“SPOQLO”.之后我們還開了一家專賣家庭休閑裝的店鋪，取名“FAMIQLO”.

　　經(jīng)過一年左右的準(zhǔn)備，1997年10月，“SPOQLO”和“FAMIQLO”各推出了九家店。但就在“SPOQLO”開到17家，“FAMIQLO”開到18家的時候，我們又不得不關(guān)閉了這一類店鋪。失敗的原因是，一方面，這一類業(yè)態(tài)的商店經(jīng)營的商品與原來的優(yōu)衣庫商品在定位上區(qū)分不明顯；另一方面，為了優(yōu)先確保這些商店的商品種類和數(shù)量，有時候不得不調(diào)集優(yōu)衣庫的商品，反而使優(yōu)衣庫的店鋪出現(xiàn)了缺貨和斷碼。而從客戶的立場上看，本來在一家優(yōu)衣庫的店鋪里都能買齊的商品，現(xiàn)在要跑三家，反而變得不方便。

　　就這樣，新商業(yè)嘗試連遭失敗。當(dāng)然，許多事情你不去做，就不知道是怎么回事。