上海錦坤文化發展集團創始人兼CEO石石章強先生：各位很高興由我來給大家做一個分享，商業易模式和混合理論，重點把企業怎么由小變強、由強變大的一個過程。這是我簡單的一個介紹，服裝企業，不講了，大到上百億的，小到剛剛開始做，包括電商等等，不展開講了。
在座的大部分是從事服裝的，我們先從服裝的演變和行業變化的圖片來看一看對商業模式的演變和升級的一個理解。我相信我們可能上了一定年紀的對這張照片很熟悉，全國一片藍，那時候只有一個品位。再以后尤其在廣東、福建一帶出現這樣一些產品，產品變化的背后是我們渠道在變化，是我們的整個商業模式在發生改變，當年比較夸張的說法是早上一輛普桑出去晚上一輛回來。
再看批發市場開始固定化，包括行業的第一家專賣店，我不知道大家知不知道是誰，服裝行業的第一家專賣店大家知道是誰嗎?我估計大部分人沒有印象了，其實服裝行業第一個開專賣店的是湖北的美爾雅，這是它當年開的第一家店，美爾雅，它現在雖然還在，但是整體做的不是特別理想。再后面，真正把專賣店這種模式發揚光大的是寧波的雅戈爾和杉杉，包括上海的托海瀾之家，反映了背后的消費的習性、渠道的改變以及產品品類的組合都在發生改變，甚至背后的整個營銷推廣、品牌建設等等。這些大家比較熟悉，這些年比較強勢的像美邦，像批發市場又重新開始活躍起來，我想大家應該也有這種印象，包括奧特萊斯，最近我們有個客戶在推兒童版的奧特萊斯，就是以兒童主題為主。
再往后服裝行業是不是還會發生一些改變，這個大家不用說了，非常熟悉，這是多少年輕人追逐的一個品牌，這是我們北京的白領，女裝做得比較高端的。這里會發現，大家會通過這種對比，其實會發現品牌的感覺已經在開始出來了。這張圖片，大家知道是誰嗎?我們說了，遠看是書店，近看還是書店，再往里邊一看發現不是書店，它是我們前段時間比較火的例外，這些圖片背后引發的思考，商業模式的邏輯和構想在哪里?大家看這張圖片應該看出端倪了，這是唯一的一個國家級非物質文化遺產，就是裁剪工藝。從原來一堆小品牌混戰的過程中走出來，是高端定制，原來是幾百塊錢一套，現在是兩千，包括國內、國外。通過剛才這些，我相信還會有更多的服裝品牌都是在不斷地新的商業模式的探索上，在實踐層次冒出來給我們一些啟發和思考。比如說我前段時間在調研的時候，很多朋友估計是不知道的，有一個叫草樂前線(偕音)的，因為我們都是同行，但其實很多，后來我們在測試，城市的消費者可能是不知道的，但是它是農村里面，我們說了類似的像優衣庫，類似這種很時尚的，賣得很火，等等。
剛才我們通過很形象的我們在思考幾個問題，第一個消費的易變和模式的難長，大家有沒有發現，消費者一直在易變過程中，我們怎么去捕捉，怎么去洞悉，怎么去鎖定?但是發現一個品牌的成長又是難長的，這個怎么解決?我想等會兒做一些分享和交流。
第二個，市場的一體化和渠道的扁平化。你會發現早些年把城市的賣到農村去，我們福建很多服裝品牌在市場一際絕沉，在湖北一個市場一年能干兩個億，我們都不敢想象，就是在特定環境下成長起來的。
第三個，這是我們很多品牌上碰到的問題，就是隨著人力成本和地價成本的上升之后，是我們店面零售模式遭遇的三高難題，都很困惑，怎么辦?當年的游戲規則就變成了誰有話語權就有競爭力，當整個消費形態在發生變革的時候就會發現，這個時候你就發現你就已經被很多市場的大潮給拋棄掉了。
第四個，可能電商的是與非與品牌的痛與癢，我剛才說的凡客起起落落，這些又給我們一些思考，怎么辦?所以針對我們成長中的和發展中的企業，實際上這兩個是不同的發展階段，針對那些小微型企業和中小企業，更多的是在商業模式重構上做文章，完善細化做文章，比如說做一定程度的，比如說十月媽咪，我們有了更多的考慮，怎么變成一個平臺?品牌平臺等等，這個時候怎么解決?我們很多企業碰到了問題怎么解決?
這里就提出了兩個方法論的思考，一個是易模式，一個是混合理論。我這里不展開，我后面再展開講。針對這些有一個完整的體系，在實踐過程中經過不斷地檢驗，證明了是行之有效。在整個商業模式和易模式的打造上，包括服裝行業和非服裝行業等等，這里時間關系，我等會兒不一定一一展開，會挑重點。
現在商業模式有很多，現在比較認可的就是內外交易總成本，這個比較被大家認可的。內外交易總成本我們做了一些演繹，不管整個消費環境、形態、銷售渠道怎么辦，你的交易總成本一定是最低的，如果你能做到，這就OK，這是永恒不變的。第二個，在變化的過程中你一定不斷地與時俱進，你說五年前的商業模式，十年前的肯定不行。一個是把握行之有效的交易方式。
我們把商業模式做了一個簡單的分析，不管你是什么行業、什么品類、什么階段，整個商業模式無外乎五種。第一種叫打獵模式，我們大部分小微企業在初創期就是這種模式，叫A+B+C，這種模式叫打獵模式，也就是你永遠不知道你下一個目標在哪里。發現幾個月都沒什么回報。所以他兩眼一摸黑，也不知道明年定多少。這個叫打獵模式。
第二個叫挑水模式，你可以從一個區域復制到另外一個模式去，慢慢慢慢開始第二種模式。
第三種就是產業鏈，做到一定程度之后就是上下游，慢慢變成鏈條型，已經不是一個渠道商，變成一個品牌商，等等。大家看到右邊的圖就很容易理解這個模式的解釋，
第四種是產業鏈的模式，這種模式其實是很難的，但是一旦你建好之后又是一勞永逸的。比如我們怎么去理解這個模式?大家看看現在我們很多的服裝品牌做到一定規模之后，你很難界定它是賣什么的，各位。比如說我們說西褲，大家看看，勁霸一看是夾克，已經不完全是。所以這幾種已經沒有對和錯，只是根據企業的資源匹配和競爭的確定來取舍它。
在這個過程中一個很重要的就是渠道選擇，所以任何一個產品，任何一個行業，有很多種渠道模式，這時候怎么選很重要。比如說一個最簡單的電銷至少有三種說法，電子商務、電話、電視，我相信還會有很多展開的。那圍繞這一塊，我們就把它提煉成不管你有多少種商業模式，有多少種渠道模式，其實就是兩個方法。
第一個，針對你正在發展中的，就是你來干這個事了，但是你覺得你現在干得不好，怎么辦?我們建議用對標的策略來處理。第二個你作為一個新品牌你想進入這個市場不知道怎么賣的時候，我們可以進行變異。可能大家覺得我是不是模仿跟隨，這是簡單的一個思考，不是簡單的模仿跟隨。我講一個例子大家就明白了，當年中國所有的家電企業都在做服務牌，大家這么多年之后還有誰?沒有了，當年不是死光光就是死翹翹，沒有幾個了。背后的根子是什么?是產品的質量的問題，我能不能把產品做到極致，做到不需要服務，這幾十年一直就這么干的，做到最后不需要服務。
你就是這么一個概念，就是說一定要找到對手最強盛的一點，最弱的地方建立你的優勢，不是簡單的模仿跟隨。通過這個例子我想大家就很容易理解這個核心的思想，所以后面我就不展開，到底對待的是什么?是揚棄超標，就像跟屁蟲一樣，你永遠跟在后面。包括揚長補短，這個是補對手的短，把這個短補起來。就像當年凡客一樣，在那個環節下他補得很好，所以快速起來。在某種意義上它的思考是一種什么?是一種反戰略，反戰略相當于跟著對手反著唱來推動這個事情。這里面有很多案例，這里不一一展開，我就講一個大家很熟悉的，剃須刀這個行業。比如說我簡單測試一下，在座各位有用超人剃須刀的有嗎?
這個行業，博朗、飛利浦都是國有品牌。我們這個企業曾經是中國國產的第一品牌，一直是雄心勃勃的時候，我要去挑戰飛利浦，跟著飛利浦，飛利浦一直在不斷地往前跑，20年做了一個多億，就很痛苦。你跟隨飛利浦徹底是錯的，是有問題的，為什么?所以后來我們說的模式，我們要把整個鏈條換過來，不是簡單跟隨他，飛利浦在北京的什么地方開專柜，我也開專柜，你是永遠跟不上的。肯定是跟不上的，與其跟不上，不如不跟。
所以最后我們完全把這個整個翻過來，第一個在整個定位上，所以既然在座的各位都不是我的菜，我也不理你，我去找愿意買我的菜的人去，而且他的產品短期內根本做不到飛利浦那種漂亮的程度，再給他五年時間也做不到，怎么辦?就不要去做。第一個，從城市搬到農村去，不要天天跟飛利浦在城市去比，城市終端要有，但是主力搬到農村鄉鎮去，這是第一個對標。
第二個對標，既然產品是這樣的，發現飛利浦用的模具是100萬，我們用的是10萬，你永遠比不上他，一個是想法，因為很多配套系統跟不上，所以既然這樣，我就把差別往鄉下、往農村去。小寶貝剛剛十六七歲的小男孩用很好，因為他沒有對比。還有大胡子，農村里面胡子很長、很硬的人，一下刮干凈了，飛利浦刮不干凈。
第三，在銷售上，以前是我們拼命跟著他，他有14個辦事處，他有14個人，你只有一個人，后來把14個辦事處變成一個，你別一個人管一個浙江、一個杭州了，你就給我一個扎到余杭區。原來是區域經理所有人都是大鍋飯，把績效做了一個調整，以前是十點上班，現在變成五點就上班，你根本不用管他，原來不一樣，現在發現最多的10萬，最低的5萬，后來五年時間翻了5倍，一年一倍。如果說這個品牌，那其他品牌怎么辦?也有類似的，比如說模式上怎么做創新和優化，也是可以的。這種捆綁，刀架很容易，風影，不斷地在創新。一看這個名字，英吉列這個品牌一個多億，就只有10個銷售員，一個銷售員一年干1個多億，他就跟著一個小的經銷商，跟著他跑，日子也活得很滋潤，關鍵看你自己適不適合。
比如像奔騰，奔騰我們又做了一些創新，當時我們就打破了原來國內剃須刀的兩個魔咒，這個也跟服裝一樣，這個不可能定的價格跟國際一樣高的，我就問老百姓，關鍵是你支不支撐，第二個，誰說剃須刀就一定賣給男人，黑糊糊的，沒有紅黃藍綠青紫，所以我們的剃須刀是賣給女人和小孩的，至少用還是男人用，但是賣給女人，男人都不理解女人的需求，用胡子扎我怎么樣，整個產品變得很時尚，定價也上來了。比如說煙斗，大家可能聽都沒聽說，它只有四款產品，各位，四款產品，就針對中國的四個邊境地方做邊境貿易，也就是說丹東這邊覆蓋朝鮮，那邊就覆蓋歐洲這邊，這邊覆蓋東盟這邊，這么小小的剃須刀，你就會在商業模式的創新上有無窮無盡的源泉，關鍵是怎么想到，怎么做得到，這是核心。
第二叫變異，變異這個其實非常好理解，我們所謂的營銷和商業，是基于這三個要素的組合，產品、渠道，再加一個賣法。老產品、新產品、老渠道、新渠道、老賣法、新賣法，形成組合。比如說我簡單說一個品牌，ABS，知道ABS的舉一下手，做家紡的，它在全國是排在第二位。在座的今天都是行業人士、行業專家，都沒聽說過，具體我就不展開講，回頭大家了解它是怎么賣的，產品是這個產品，但是賣法他形成了一個變異組合。
這里我用幾個行業做一個對比，不一一展開。僅說幾個，當年的錦江，如家沒錢，是幾個投資人投的。錦江是一個地方地方滾，一個地方一個地方開店，如家是全國快速起來。七天是發展另外一個模式，如家解決的是一個去不同的地方都能住，七天是不同的人到一個地方必須住，因為我在那個地方七天最多，如家在廣州只有5家店的時候它在廣州50家店，所以到處一看全是它的店，不得不住它的。區域打穿平推，他加餐房費，你住我的酒店你還可以吃，會議室，大小會議室都可以用，而且也很便宜，很多中小企業自己是不會建會議室，完全顛覆了傳統的定義，入住率比如家還高。它采用的布局在什么地方?布局在中國的2000多個縣城，開一個小小的綜合體，叫如家加真功夫加錢柜，在真功夫吃完飯，去錢柜唱完歌，再他家住，在一個地方就完成了，而且體量5000方，一二級標準的店一樣的模式，這個方式全部連起來。還有很多，后面我就不展開了，很多思考來推動這個事情。
所以易模式針對一個是在這個行業當中怎么去優化你的模式，第二個你想進入這個行業，這個新品牌，這些更多的解決企業的生存問題，但是當企業生存到一定程度之后，活下來怎么辦?我們說做強做大。第二個思考的點，我們會通過混合平臺的構建，怎么樣促使品牌做大做強。
比如說我們湖南的，后面會展開講，旅媽媽，前幾年就是一個小的旅游公司，包括現在聯合的，是把批發市場做成連鎖的模式。其實這個混合的思考，我們之前有一個概念提出來，我們經常講，忘掉定位開始混合。就是小企業發展是需要定位，但是發展到一定程度是不需要定位的，比如說誰能告訴我騰訊是做什么的，或者告訴我本山傳媒是做什么的，說不出來。你看他的報表30%是數字，70%都不是數字。所以包括剛才說的，其實這里面慢慢的整個背后的變化是什么?是消費者從單一產品的消費變成一個消費文化的集成，或者是一個消費功能的集成，或者是一個消費部落的形成，這個時候未來的。
我們都說品牌和用戶之間的關系，產品只是一個橋梁和載體，未來變成了部落營銷和會員營銷，產品維系一些不同的接入點和載體，這個時候根據消費方式滿足不同的需要。比如說各位如果關注一下，如家最近在做多品牌延伸，為什么?因為當年的很多如家客戶都做大了，更多的人去消費怎么辦?沒有，就開始流失。滿足這批中層的如家用戶留住，這么來實現這個事情。通過18個品牌的模式快速奠定在行業的地位，比如說在濱海布局上游的產業，等等，它希望構建一個全球最大的家紡產業鏈，如果還是用一個品牌，或者還是用一個單一渠道，或者某一個單一的銷售完成的話，他還會今天這個規模嗎?或者后面怎么去突破。所以說我們這個童裝品牌，這也是我們北京的，等等等等，這個我不展開講了。
其實混合平臺的一個核心的思考，它不是一天建成的，它一定會經歷一個先從點、到線、到面、到體，最后很難被打破和挖角。假如我們經常做的事，我希望做一個平臺，你10個零拼在一起還是零，如果還不夠，把這個1變成9，一定要去這么干這個事，最怕什么都干，抓一堆，最后發現沒用。所以最重要是首先一定要，大部分情況下首先通過某一個產品把渠道建立起來，這時候發現再放一些產品進去，單一渠道的多產品，你渠道不夠了，再延伸一下渠道。最后你的品牌，這樣就變成了一個產品品牌渠道的混合、混業、混龍的平臺。我們很多企業一開始做平臺、做產業鏈，最后把這個搞死了，這是這么一個邏輯形成的，很重要，顛倒之后就很麻煩。點很重要，假如說沒有數字能有今天嗎?騰訊最開始是即時通訊起家的，比如說凡客是襯衣起家，比如說上海最大的民營集團，比如說本山傳媒就是二人轉，張藝謀的電影，文峰的美發。所以點很重要。
第二是點創立之后就是線，渠道、管道、物流信息。
第三個是面，面跟著涉及的品牌和業務，業務線和品牌線，這時候結構化很重要。在這個過程中一定要保護好三個詞，第一個時機，很多企業在多品牌、多平臺的延伸過程中，是時機沒搞好，什么時期做很重要。為什么大家都不認為京東只買三星，京東從賣三星變成綜合的，時機很重要。第二個順序，在這個過程中你先做什么、后做什么太重要了，經常我們把順序給顛倒。第三個節奏，怎么把握好這個節奏，所以我們很多企業很多時候不是做死，是快死的，或者說是慢死的，這個節奏就是把握這個問題，最后再形成一個強大的體，這時候它的沖擊力等等等等各個方面是不一樣的，因為它已經通過點、線、面結合，形成一個強大的消費部落。這個時候就需要不斷地構建品牌和消費者之間的話語權，溝通體系、話語體系和品牌體系，這個就很強大了。
這里我把生態家品牌說一下，他最開始是一個中國有機天然生活品店。最開始我們是想做一個竹炭的專賣店，我進入之后發現很大的問題，竹炭太單一了，不足以支撐這個模式，他想放棄，我們在放和不放之間在糾結，到底放還是不放?后來我們在思考一個問題，竹炭的背后是什么?竹炭的背后是天然有機，除了竹炭之外還有沒有別的?我們把這些再放進來，無紡布等等，從一個生活的天然有機的生活線給串起來，是干的這么一件事，當時干的時候很痛苦，所有人都不理解，我們整合產品線就整合了一年半時間，太難了，因為很多沒有。好不容易搞好了，最后發現大家都不理解這個東西，上海和北京各開了一個旗艦店，北京世貿天街，上海盛大廣場，慢慢慢慢開始起來了。我們現在覺得好像很容易似的，但是當初很痛苦，一步一步調過來的。所以這個緣起我們在做竹炭產品，后來推相關的，是這種感覺，你進去之后是很貴的，是天然有機用品，但是買的時候是沒有價格敏感性的。比如說我們曾經有一個客戶，專門做嬰童睡眠的，一個床100多萬左右。比如說這個產品的構成，實際上就不一一展開了，五六年時間發展還是很快的。
包括整個渠道上，早期比較單一，后面也都整合了，自己再結合起來等等。
最后簡單介紹一下我們錦坤，我們錦坤主要專注在連鎖和服務業。我們大體具備兩個特征，連鎖和第一品牌。整體圍繞營銷品牌的鏈條來一站式的服務。這是數據展示，不展開。
這些年，圍繞品牌的建設，我們把它理解為，更通俗的一個理解，做品牌就解決四個問題，一個說和一個做，或者說說和賣。所有品牌先解決好賣什么，賣什么不是一成不變的，賣之后就解決說什么，這時候需要解決一個說和做的問題，說和做怎么說一套做一套。第三個說很重要，所以再請明星做廣告就out了，你再投錢找廣告代言人，因為黃歷已經改變了。其實所有的就理解為兩個字，就是說和賣，或者四個字就解決掉。我們原先把它理解的太復雜，最后發現云里霧里干了幾年，最后發現不知道干了什么事情。
