2013年7月9日，美國《華爾街日報》（中文版）刊登旅美博士后學者的一篇文章——體驗美國零售業的“海底撈”引起業內關注。文章從作者自己的視角闡述美國的經濟、社會和文化，但不經意間“海底撈”這個中國專屬餐飲品牌與美國第二大零售企業“好市多”（Costco）發生關聯，十分引人注目。

　　好市多，不為大多數國人熟知。引起我們更多注意的是來自《華爾街日報》的一篇閑文，它提出了“美國的海底撈”概念。

　　說到倉儲式超市或倉儲會員店（Warehouse Store），以及曾經的普爾斯瑪特（PriceSmart）、萬客隆（Makro）和山姆會員店（Sam’s Club），大多數消費者還記憶猶新。倉儲會員店在臺灣地區又稱為“連鎖會員制倉儲量販店”；好市多正是美國甚至全球最大的倉儲會員制的連鎖零售商，而且按照營業額計算已經位居全美第二大、全球第七大零售商。

　　美國的零售業不僅規模大，而且發達的業態、成熟的商業模式和知名的品牌為業內所津津樂道。好市多是美國會員制倉儲連鎖超市的鼻祖，其影響可想而知。

　　好市多創始于與上世紀70年代，在全球擁有6700萬名會員，在41個國家和地區運營著629家賣場。目前全球員工17.4萬人，年銷售額超過970億美元。好市多更在美國、加拿大和英國運營著網上商城，開展電子商務業務。

　　2008年全球金融危機讓很多企業吃了苦頭，甚至一蹶不振。以零售業為例，消費者購買力的下降大大影響了零售商的業績。但是，好市多在金融危機之后逆勢而上，表現出眾。

　　從好市多過去五年的業績數據可以看出，2008年的金融危機讓好市多打了個噴嚏，2009年銷售業績出現下滑。但在隨后幾年里，公司業務強勁反彈，2012年達到970多億美元的歷史最高值。同時，公司的會員數量尤其是公司金星級和商務級會員數量出現持續增長態勢。2012年度，好市多僅會員費的收入在銷售收入中的占比已經超過2%。

　　在全球金融危機和后續“擺尾效應”導致很多國家和區域的零售業低迷的今天，我們需要聚焦一下好市多，探究一下它的逆勢發展之道。

　　這是怎樣的一個模式

　　那么，究竟是什么讓好市多在競爭激烈的零售領域獲此佳績？我們的初步結論是，好市多在行業競爭層面的理性定位與運營層面的有限性策略，是促其實現差異化運營的思想和策略基礎。

　　唱衰自己

　　首先，我們看看好市多的競爭理念。

　　傳統的市場營銷理論認為，市場營銷的目標是通過滿足和超過客戶需求而超越競爭。在好市多的經營實踐中，我們看到的是一個全面重視競爭的企業，把自己定位在與多種商業零售模式直接和全面的競爭環境下，而且這個競爭環境分為四個層面。

　　在企業2012年報中，好市多公開聲稱，要與分布在美國及加拿大等北美各處800多家倉儲會員制企業開展競爭，其中主要是沃爾瑪的山姆會員店和BJ’s Warehouse Club。這不妨視為好市多近身肉搏的第一層競爭層面。第二個層面，好市多還聲稱要與全球及區域型運營的各類批發及零售商開展競爭，包括超級市場、購物中心、百貨店、專賣店、加油站以及網店。這其中的沃爾瑪、Target、Kohl’s和亞馬遜是這個競爭層面的主要代表。第三個層面，好市多認為還要與Lowe’s、家得寶、Office Depot、Petsmart、Staples、Kroger、TraderJoe’s、Whole Foods、CVS、Walgreens和百思買等專營零售商競爭。他們的特點是低成本、專項品類運營。第四層面的競爭，就是國際市場。好市多認為在美國以外的國際市場也面臨上述類似的競爭態勢。

　　也許正是因為好市多這種“唱衰”自己、置自己于死地而后生的競爭理念，才使得企業在日常經營運作過程中得以形成自身特色，博采眾家之長，贏得客戶滿意和不俗的經營業績。相比中國大陸的大部分上市企業，在彼此的年報中都“羞于”談及競爭對手，或者拿幾個國際企業做做樣子，反差極大。中外企業經營文化理念和心態上的差異性也顯現出來了。

　　有研究表明，美國發生金融危機以后，促使美國中產階層消費者重新設計家庭消費模式。而我們不妨假設，正是在這種社會大背景下，好市多公司里負責戰略規劃的MBA們使用經典管理工具——“五力分析”模型，對北美地區的倉儲會員店商業零售及批發模式進行系統分析，從而得出了追求高品質的物有所值的經營理念。這種理念的延伸就形成了好市多在運營層面的“有限性原則”，提高了現在好市多產品和服務定位對于美國中產階層的吸引力。試想，在合理適中的價格前提下仍可享用原有的品質和專享會員服務，何樂而不為呢？美國價值觀的核心也就是“捍衛”自身的生活方式。基于上述假設和沙盤推演，這也許就是好市多會員數量尤其是“金星級”會員2008年經濟危機后依舊快速增長的原因之一。

　　其次，在好市多獨特競爭理念的引導下，好市多形成了自身獨特的經營策略，概括起來就是一句話：好市多承諾以市場上的最低價格持續向會員提供品類豐富的高品質產品和服務，即“優質優價”。為了實現這一目標，好市多尋求減少每個產品線上的貨品種類，產品組合的原則是讓商品規格、型號和顏色搭配實現快消的目的。同時，在庫房的動態商品庫存量方面好市多也始終保持在一個最佳水平范圍內。

　　6個有所不為

　　好市多經營模式的“有限性”特色是有別于其他企業商業模式的核心。

　　這家世界級會員制倉儲連鎖超市身上，有著明顯的“有限性原則”（或稱為適用性原則），基本特征就是還俱樂部本來面貌。好市多充分將俱樂部的經營理念在大賣場中實現了落地，因為俱樂部的經營宗旨就是針對有限的群體提供特定的服務。這是其他零售商忽略的，卻構成了好市多經營模式的重要因素。

　　首先，這個有限性原則表現在文化取向上。在美國本土生長的企業，攜天時、地利、人和之便利，全然沒有了文化掣肘；倉儲會員店所依仗的汽車文化、社會因素和業態模式都使得倉儲式會員超市在美國可以得到良好的發展。美國人的價值觀相對簡單和專一，消費觀相對成熟。這些都有助于倉儲式超市在美國文化的土壤里繼續發揚光大。好市多倉儲會員店正是充分利用并強化了美國消費者對倉儲會員制的價值認同，從而獲得了市場價值回報。

　　第二個有限性原則是目標客戶群的定位。根據好市多的價值取向和經營風格，她的目標客戶群基本鎖定在年收入8萬～10萬美元的所謂中產階層群體。這個相對聚焦的定位群體，有著獨特的價值取向。中產階層生活安逸，價值觀清晰，價值訴求高尚而簡約，對于零售商來說非常有利于使用有限但適用的消費理念，提供優質、高品位的產品和服務。這在好市多賣場里的產品組合中得到很好的體現。這樣的定位使得好市多近年的會員總數直線上升。

　　第三個有限性原則，即可選商品的有限性。相比其他零售巨頭動輒幾萬種甚至十萬種商品種類（例如沃爾瑪），好市多只有不超過4000種商品在售賣。但是用好市多自己的話說，雖然僅有幾千種商品，卻“僅提供最好的品質和最好的價格給會員”，真正踐行“俱樂部”的定位，實現了有限與增值間的戰略平衡。

　　以家電品類中吸塵器為例。本來擁有至少幾十個品牌的吸塵器，在好市多的賣場里僅僅提供英國Dyson單一品牌。了解和喜歡Dyson品牌吸塵器的消費者，一定是那些為該品牌功能的創新、工藝的精良、外觀的品位所折服的消費者。

　　好市多的有限性原則也是動態的。好市多善于在有限性與增值性之間為會員提供驚喜。好市多是全球紅酒銷售最大的零售平臺之一。從特別設計的精致酒柜到酒品，都提供了有限但極具吸引力的商品。而紅酒文化的主要消費對象和傳播群體也正是中產階層。

　　再以洗衣機為例，歐美日等發達經濟體都有眾多優秀的可選品牌。然而在好市多，只有美泰克Maytag和惠而浦whirlpool兩個美國本土的洗衣機品牌，全然沒有日本和歐洲著名品牌的身影。商品外觀清一色為帶有金屬質感的銀灰色，呈現出一種品質的嚴謹態度。這又使得人們不由自主地聯想上述兩個美國品牌的故事。而他們的目標客戶也正是美國的中產白領一族。 

      另外值得一提的是，好市多把有限的品類和品牌的選擇也授予了中國品牌——海爾（Haier）和聯想（Lenovo）。在一款居家移動式換氣機產品中，好市多推薦了海爾品牌。聯想品牌的筆記本電腦也在商品范圍內。從一個側面說明了中國品牌以物美價廉的形象在國際市場的競爭力在提高。同時，也說明了好市多對于商品和服務有自己獨特的價值判斷。