嘉賓：

深國投商用置業(yè)有限公司首席運營官竺海群

綠地商業(yè)集團副總經(jīng)理薛迎杰

保利商業(yè)地產(chǎn)投資管理有限公司總經(jīng)理肖徐哲 

華潤置地北京大區(qū)商業(yè)地產(chǎn)管理部副總經(jīng)理曾燦霞

　　上海鵬欣房地產(chǎn)集團有限公司運營副總裁丁宏偉

深圳市萬科商業(yè)管理有限公司總經(jīng)理吳鏑

上世紀(jì)90年代是中國購物中心的起源階段，一些經(jīng)典的購物中心在這一時期誕生，如港匯廣場、恒隆廣場、國貿(mào)商城、天河城等，購物中心的標(biāo)準(zhǔn)范本從此確立了下來。這時期的購物中心以品質(zhì)為主導(dǎo)，具有非常好的成長性和贏利能力。如今，一些商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商為了占領(lǐng)市場、擴展規(guī)模，跑馬圈地的現(xiàn)象愈見普遍。中國購物中心隨之進入開業(yè)高峰期。

在快速發(fā)展的同時，購物中心如何保證品質(zhì)的提升？中國購物中心產(chǎn)業(yè)資訊中心主任郭增利認(rèn)為，品牌化購物中心的出現(xiàn)是中國購物中心從發(fā)展階段向成熟階段轉(zhuǎn)化的一個重要標(biāo)志，雖然目前品牌化購物中心還處于萌芽狀態(tài)，但未來將是它們的天下。　

以萬象城品牌為代表的購物中心，為華潤置地樹立了良好的品牌信譽，也為所在城市帶去了首屈一指的高端商業(yè)中心；深國投商置開發(fā)建設(shè)的印象城是家庭型區(qū)域購物中心的代表作；萬達廣場是全業(yè)態(tài)城市綜合體的復(fù)制；中糧大悅城則希望抓住新興中產(chǎn)階級的快速崛起契機，要為青年人打造“城中之城”……

在購物中心也出現(xiàn)千店一面現(xiàn)象時，一些購物中心開發(fā)商和運營商通過實施品牌差異化戰(zhàn)略，細分消費者市場，利用不同的購物中心產(chǎn)品形成差異化競爭優(yōu)勢。而在打造品牌化購物中心過程中，數(shù)量和質(zhì)量如何均衡發(fā)展、如何通過品牌化效應(yīng)吸引招商投資等問題是開發(fā)商和運營商們正在思考的問題。

問：購物中心如何在數(shù)量和質(zhì)量之間均衡發(fā)展？　　

在不同時期、不同的市場情況下，購物中心要依據(jù)實際情況考量數(shù)量和質(zhì)量的關(guān)系，有人認(rèn)為先以數(shù)量形成規(guī)模優(yōu)勢后再去構(gòu)建質(zhì)量的平臺，也有人認(rèn)為，品牌的質(zhì)量同時支持著數(shù)量的發(fā)展，所以這需要一個全方位的考慮。　

　　丁宏偉：

在市場競爭相對較弱時，購物中心開發(fā)商可以先追求數(shù)量，只要超越了現(xiàn)有市場格局和服務(wù)水平就能贏得市場，然后再依據(jù)需求權(quán)衡領(lǐng)先的程度，不斷地提高市場份額，例如做國際精品，一個城市可能就只需要做那么幾個，運氣好一點做兩個，運氣差一點的就做一個。

消費市場像一個大的三角形，越往金字塔底部，消費受眾越多，可以開發(fā)的商業(yè)設(shè)施也就越多。如果只是大眾化的零售業(yè)態(tài)，只須滿足快捷、新鮮、衛(wèi)生這三個條件就能成功，速度越快，渠道越廣，贏利越強；如果做金字塔的頂端，就要保證質(zhì)量第一，而且高端市場有限，多做了也沒有用，會變成左手打右手。所以質(zhì)量和數(shù)量之間本身沒有可比性，這是我對數(shù)量和質(zhì)量之間的理解。

因為受時期和消費群體定位的關(guān)系，購物中心擴張要為未來留有調(diào)整的空間。當(dāng)消費群體是常規(guī)消費群體時，在擴展期的時候可以注重數(shù)量，但是如果說它的消費群體屬于那種定向消費或者目標(biāo)消費更強的時候，那你必須注重品質(zhì)。

　　竺海群：

購物中心的數(shù)量和質(zhì)量不單純是數(shù)和質(zhì)的關(guān)系，還要在其中找到平衡點。深國投過去這10年總共開發(fā)了60多個購物中心，面積有400多萬平方米。近一兩年很多人問我，你們現(xiàn)在每一年開幾個購物中心？我說兩個，大家會問你們怎么突然慢下來了？我們是真的慢下來了嗎？還是說現(xiàn)在購物中心行業(yè)大環(huán)境發(fā)生了變化？購物中心數(shù)量和質(zhì)量的平衡是由各種綜合因素決定的，從我自己的理解來說主要有以下幾方面因素：

一是城市土地的供應(yīng)量發(fā)生了巨大的變化；二是大量競爭對手進入到各個城市，拿地的難度比以前提高了，商業(yè)用地的可選擇性低。三、開發(fā)商的實力不盡相同。一個本地的開發(fā)商做一個項目容易，但要做一個全國性的連鎖開發(fā)商，那是一件非常復(fù)雜的工作。我覺得這個時間的門檻起碼是5年，為什么需要5年呢？拿地、做規(guī)劃、做建設(shè)，建起起碼要2年，還有3年是干什么呢？3年去培育它，拿了地就像拿到了準(zhǔn)生證，2年以后出生，開發(fā)商有沒有這個實力？

另外兩個維度也關(guān)系到數(shù)量和質(zhì)量的平衡：租戶和管理團隊。當(dāng)我的購物中心數(shù)量不多時，租戶對我們的平臺會有一些疑問，談判的籌碼可能稍微少一點；當(dāng)我的購物中心數(shù)量足夠多時，可以把所有的租戶拉到一起，我們的招商人員現(xiàn)在每年做的一個工作是建立購物中心的品牌資源庫。這個資源庫是在不停地進行調(diào)整和更新的。

從招商到選商，如果一味地追求數(shù)量，商場無法保證照顧到每個品牌，當(dāng)商場的質(zhì)量下降以后，品牌可能會選擇離開，這就是很多人說的“見光死”，這是什么原因呢？因為商場的管理沒有跟上，沒有平衡租戶的能力。

當(dāng)管理團隊足夠強大和穩(wěn)定時，購物中心經(jīng)營得非常好。但也會面臨這樣的問題：在這個區(qū)域之內(nèi)，可能開不出第二個購物中心。因為團隊要有更大的發(fā)展，就要找其他的機會。如果有第二個項目、第三個項目跟上去，相信對團隊里每個人的成長有很大的幫助和提升。　

　　肖徐哲：

保利作為開發(fā)商在全國43座城市完成了布點，在購物中心的選擇上，從被動逐步轉(zhuǎn)向主動獲取，被動獲取商業(yè)項目是政府為你規(guī)劃好圖紙和體量，很可能周邊并沒有消費需求。所以在選擇上，保利從單純地做住宅轉(zhuǎn)向了持有商業(yè)物業(yè)，持有的比例是根據(jù)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金流情況而定。

無論怎么調(diào)整，質(zhì)量不能簡單理解成工程的質(zhì)量，而更多的是它的品質(zhì)。當(dāng)然，沒有一定的數(shù)量就無法提高運營能力、留住人才，也無法提升品質(zhì)。購物中心的連鎖開發(fā)比住宅連鎖的要求更高，涵蓋了前期的規(guī)劃、設(shè)計、工程建設(shè)到后期的運營管理。我們已經(jīng)從房地產(chǎn)商轉(zhuǎn)向運營商，在不同的城市里產(chǎn)品的定位是不一樣的，均衡考慮過程中，我覺得前期的定位是非常重要的，這個定位來自于消費者，而不能來自于政府的規(guī)劃，也不能來自于開發(fā)商對產(chǎn)品的追求來進行投資。　

　　曾燦霞：

華潤正在經(jīng)歷一個從所謂的質(zhì)量到數(shù)量的演變過程，因為在未來的幾年里，大家會陸陸續(xù)續(xù)看到華潤的萬象城和五彩城出來。從2004年第一個萬象城面世到2010年第二個萬象城誕生，走過了相當(dāng)漫長的過程。經(jīng)歷了這樣一個過程之后，我們基本上在2007年就確定了住宅加商業(yè)加增值服務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。從2007年往后我們真的是戰(zhàn)略性的領(lǐng)域而不是機會導(dǎo)向地被動地進入到這個領(lǐng)域，也成就了華潤今天的局面。回到質(zhì)量和數(shù)量的問題，我個人的體會還要看發(fā)展的模式，所謂的發(fā)展模式就是我們的利潤或者回報到底從哪里來，因為我們在說商業(yè)地產(chǎn)，所以要用商業(yè)的邏輯做思考。

問：商業(yè)中心如何以品牌化和生活配套思路吸引投資和消費？　

品牌化和生活配套是吸引大量消費群的重要手段，消費需求決定市場，有了需求市場就不怕沒有投資者，不怕沒有商戶，最核心的關(guān)鍵在于項目本身打造品牌，形成核心競爭優(yōu)勢吸引投資及招商，真正意義上的生活配套的滿足。

　　薛迎杰：

品牌化是一個標(biāo)簽式的東西，說起生活配套，我想說說社區(qū)型商業(yè)的趨勢和傾向。從綠地這幾年的經(jīng)歷來看，現(xiàn)在很難區(qū)分社區(qū)商業(yè)地產(chǎn)和區(qū)域商業(yè)地產(chǎn)的概念，因為這是沒有辦法強硬區(qū)分的，它們的生命力最相似，它可以不斷地升值，租金也會慢慢提高，像一個由毛頭小伙變成一個經(jīng)驗豐富的中年人，目前來講在中國有很多這樣的機會。我覺得以生活配套為主、具有核心品牌標(biāo)簽的社區(qū)型或者區(qū)域型的購物中心在未來大有作為，可以在二線乃至三四線城市進行大力發(fā)展。

品牌化和生活配套其實都是給消費者一個明確的信息和信賴，同時滿足特定消費者的需求。城市功能的準(zhǔn)確定位、業(yè)態(tài)的科學(xué)搭配和銜接、人性化的管理機制等等都是形成核心競爭優(yōu)勢和吸引投資及招商的關(guān)鍵因素，這一直都是我們在積極探索和努力的方向。　　

　　吳鏑：

深圳龍崗中心城有一個很大的商業(yè)項目，當(dāng)時邀請了某一個國外團隊組成的顧問公司來做顧問，由于這個項目地理位置偏遠，顧問在做調(diào)研和定位之后，給出一個低端的定位：“引進一個大百貨，天虹或茂業(yè)都行，再加一個大超市，然后用一層放ONLY，再放兩個類似七匹狼的國內(nèi)一線品牌。這個項目就可以了。”

我看到這個定位之后驚呆了，這還是萬科的品牌嗎？答案是否定的。萬科的住宅是以品質(zhì)制勝的，這樣的購物中心怎么匹配這個品牌及萬科的住宅？所以我把整個購物中心作了一個顛覆性的改變：砍掉百貨，把原來的中低端超市改成了高端超市，然后把所有的國內(nèi)一線品牌換成了國際二線。在后來的招商過程中，商戶由于信任萬科這個品牌，對此項目也產(chǎn)生了充分的信任。

現(xiàn)在轉(zhuǎn)做商業(yè)地產(chǎn)的大部分公司原來是做住宅房地產(chǎn)的，住宅房地產(chǎn)商在做商業(yè)地產(chǎn)之前已經(jīng)有品牌效應(yīng)了，應(yīng)該利用好這一品牌效應(yīng)去改變一些事情。品牌吸引商戶更吸引消費者，消費者其實都不知道項目里邊是什么樣，他們是奔著口碑去的。

我覺得這就是目前住宅房地產(chǎn)商轉(zhuǎn)做商業(yè)地產(chǎn)時可以充分利用的一點。絕對不能忽略品牌對消費者的吸引力，當(dāng)品牌對消費者有吸引力的時候，你對商戶一定有吸引力。　　

　　肖徐哲：

保利開發(fā)的購物中心都伴隨著很大的綜合體項目，商業(yè)配套有酒店、寫字樓、住宅、購物中心，周邊的群體對于商家進駐這個項目是一個很好的配套，對于購物中心來講也是一個很好的契機，形成了多贏的局面。在不同的企業(yè)有不同的算法，所以才會導(dǎo)致不同的決策。現(xiàn)在很多開發(fā)商已經(jīng)轉(zhuǎn)變成了運營商，在開發(fā)和運營之間的觀念轉(zhuǎn)變和平衡是我們要經(jīng)歷很關(guān)鍵的轉(zhuǎn)變，是需要大家一起來努力做的事情。